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考研资料

飞信业务发展策略研究

2020-01-05 00:16:13 范文大全

范文一:飞信业务发展策略研究

洞察专刊系列

第1期飞信业务发展策略研究

价值源于专业

飞信业务发展策略研究

作者:昌自立 中研博峰咨询有限公司 高级咨询顾问

【导读】随着飞信的凌空出世,中国移动在业务创新方面又有了关键抓手,飞信业务作为中国移动的一种新型个人综合通信业务,体现了中国移动对统一互联网的深度洞察。那么运营商要实现业务创新,该如何在整体的营销策略中定位飞信业务,包括:如何定位目标客户群?采取何种产品策略?制定怎样的渠道、资费及促销策略?这些也是中国移动迫切寻找的飞信业务的发展模式。

中研博峰在对飞信业务进行深入研究后,

务、非实时的通信服务)的客户通信需求,实现了互联网和移动网间的无缝通信服务。中国移动将飞信定位于综合通信服务产品,而不是简单的IM(即时通信) 工具,它以无线通信应用为主,互联网客户为辅。

中国移动推出飞信业务体现了中国移动对统一互联网的深度洞察。从长远来看,随着电信的逐渐融合,中国移动必然要向互联网服务方面渗透。但在中短期内,中国移动为应对其它IM 服务商对中国移动的威胁,尤其是为应对与飞信相近的联通超信的争夺,中国移动确定飞信拓展的首要目标是推广其手机IM 客户端下载,并抢占客户手机平台。

飞信是中国移动集团年度三大重要指标任务之一,具有极高的战略地位。拓展飞信业务市场已成为07年中国移动内部的重点工作之一,飞信客户数和活跃客户数已经被列为中国移动内部的KPI 指标。中国移动副总裁鲁向东在“2006年无线数据和增值业务工作会议”上提出:IM 工作的整体目标是打造移动综合的IM 品牌,要做移动综合IM 领域的老大。 2.飞信的核心是个人综合通信业务

目前中国的即时通信市场常见的IM 产品多达十余种,QQ 、MSN 、雅虎通、POPO 、UC 、淘宝旺旺、Google talk、SKYPE 等等,且都已形成固定的客户群。这些IM 产品各有优势:

提出应把其定位为中国移动基于虚拟号码的增值业务,客户资源是中国移动发展个人综合通信业务的核心优势。本文正基于此,从业务发展总体思路、目标客户定位、产品策略、渠道策略、资费策略和促销策略六个角度全面探讨了中国移动以飞信为核心的个人综合通信业务的营销策略,认为飞信业务将会在发展过程中不断成长并融入新的业务,通过立体化的渠道策略、灵活的资费与促销策略迅速扩大客户规模和品牌影响力,使飞信真正成为中国移动业务创新的先导。

一、飞信是中国移动业务创新的重要手段 1.飞信是中国移动业务创新的关键抓手

飞信融合了语音(IVR )、GPRS 、短信等多种通信方式,覆盖三种不同形态(完全实时的语音服务、准实时的文字和小数据量通信服

QQ 注册客户最多,主要代表面向普通大众的风格,强调娱乐性,强调交友功能,可以查询到更多好友名单,可以很容易加入陌生人;MSN 商务人群使用多,强调专业交流,不易被打扰,陌生人很难加入;SKYPE 良好的通信能力和通信价格极具竞争力,淘宝旺旺背靠最大的C2C 网站培养出一个使用群体;Google talk依托强大的Gmail 邮件系统,也网罗了众多客户。在传统互联网领域,尤其是固定IM 市场中,中国移动相比于QQ 和MSN 都是没有任何优势的。

中国移动飞信进入IM 领域,其核心竞争力还是在于无线通信领域,与传统的即时通讯相比,飞信打破了互联网和手机通讯之间的网络限制。

飞信业务一方面涵盖了目前主流的娱乐、资讯及互动三大功能;另一方面,在政策允可的范围内,飞信还能以相对低廉的通话资费提供通信服务。因此,中研博峰认为,发展以飞信业务为核心的个人综合通信业务,是中国移动的上策。

二、以飞信为核心的个人综合通信业务营销策略研究

1.业务发展总体思路

中研博峰建议以飞信为核心的个人综合通信业务发展的总体思路是:初期通过虚拟号码的方式,以简单业务(如:PIM 、及时消息)为主降低客户使用门槛,同时在发展过程中不断融入新的业务;业务中期主推短信客户端和手机WAP 客户端结合的方式;业务远期则主

推智能手机客户端的方式。

在业务功能设计上要发挥整合优势,突出便捷性和增加粘性;在业务界面设计上要以给客户感官享受为基础,克服手机屏幕小,按键难操作等问题,兼顾手机移动性的特点;在业务品牌设计上要兼顾内涵、名称和标识的统一。 2.目标客户定位

飞信业务发展初期主要是推广SMS 接入客户和PC 接入客户,因此目标客户主要集中在短信业务客户、互联网即时消息客户和新业务敏感客户,而三个客户群的交叉客户是飞信业务初期的最重点客户群。

(1)短消息业务客户是移动掌握的客户,可通过短消息直接触及;

(2)互联网即时消息客户不是移动直接掌握客户,但对于与手机绑定的互联网即时消息客户,当其利用互联网向手机发消息时捕捉;对其他互联网客户可采取网络广告方式捕捉; (3)新业务敏感客户包括移动QQ 、动感WAP 论坛客户、魔幻新大陆客户,也可以通过对以往动感地带、彩信、彩铃及其他增值业务客户的统计进行捕捉。

业务中期可以推动WAP 客户端客户的发展,重点是社会新鲜人类,并根据WAP 客户端情况推动相应增值业务的发展,并获得收益。

业务远期可主推智能手机客户端,不断完善各种增值业务,客户扩展到全部社会受众。个人综合通信最终将通过在发展过程中不断融入新的业务,逐步成长为成熟的个人综合通信产品,建立虚拟社区。

3.产品策略:以飞信为核心发展个人综合通信业务

(1)业务模式

客户资源是中国移动发展个人综合通信业务的核心优势,其它优势包括强大的业务整合能力、良好且畅通的收费渠道、短信业务的价格优势、丰富的业务客户端接入方式等等。在此基础上,我们将个人综合通信业务定位为移动运营商基于虚拟号码的增值业务。个人综合通信的客户飞信号码是一个虚拟的代码,跟客户的手机号码一一对应,但是客户可以自主选择是否对外公布其手机号码。客户可以以这个虚拟的号码为其唯一的身份代号,自主选择以匿名状态进入具有粘滞性的虚拟社区。这个虚拟社区是以移动公司或者是SP 为主导建设的网上虚拟社区,将包含客户需要的各种功能,满足客户各种需求,包括基本功能和增值功能的整体架构。这种模式与一般门户网站的虚拟生活空间相似,如图1所示。

(2)业务内涵与功能架构

个人综合通信业务定位为以个人信息管理和即时消息为主要业务,以娱乐消遣和手机管家作为其核心诉求,并设计即时通信和随时使用个人信息的卖点。因此它可以包含多种通信和信息增值业务,以求充分发挥移动网络的特点和优势,并结合互联网络,为客户提供更方便、多元化的服务,通过满足客户多样化和个性化的信息需求以提高其忠诚度,提高ARPU 值,同时使运营商找到新的增值业务发展模式。其业务内涵有以下几点:

①个人综合通信业务综合了多种通信和信息增值业务,以全新的包装形式推向客户;

②个人综合通信业务可以充分发挥中国移动的网络特点和优势,为客户提供更方便、更多元化的服务,满足客户多样化和个性化的信息需求;

③充分结合互联网服务,利用互联网已经孕育的巨大市场,以与互联网的结合推动移动信息业务发展,为运营商找到新的增值业务发

展模式。

个人综合通信业务的总体功能架构,如图2所示。

图1 个人综合通信的业务模式描述

图2 以飞信为核心的个人综合通信业务总体

功能架构

4.渠道策略:立体化的多渠道协作联动 飞信业务的渠道推广策略可以通过电子渠道销,实现从撒网式向触发式/交叉式营销转变、从一点接入全程服务向一点接入全网服务转变。从而达到业务推广中渠道效率的最优化。对于飞信业务的多渠道协作可以分为主动推广和触发式营销两个大类的典型场景,分别制定与实施渠道协同推广方案。

主动推广中的多渠道协作策略:根据飞信业务目标客户的渠道偏好和各渠道的负载能力均衡合理的配置渠道分流,通过多渠道的协同配合来完成新业务营销推广活动。

比如某地运营商已经确定了在300万目标客户中推广飞信业务,经过均衡考量各渠道负载能力、渠道成本、渠道接触成功率以及目标客户渠道偏好等数据之后,选择了彩信群发渠道、10086外呼渠道、短信服务厅、网站与沟通100服务厅实现立体化的渠道联动业务推广。渠道之间的具体分配,如图3所示。

图4 以触发式营销的渠道联动进行

飞信业务推广

图3 以立体化的渠道联动进行飞信业务推广

触发式营销中的多渠道协作策略:当飞信业务的目标客户接入客户服务界面(沟通100服务厅、客户服务中心等)时,系统自动触发对目标客户的业务推荐和业务办理流程,客服人员依据流程完成对目标客户的服务工作。

下图4为触发式营销中的多渠道协作客户服务流程。

5.资费策略:以灵活的资费策略迅速扩大客户规模

飞信业务在试商用阶段采取的是免费的策略,除了不收取月功能使用费外,客户在使用飞信从PC 客户端向手机、从手机客户端向外发送的短消息也均为免费。中研博峰认为,在飞信正式商用后相当长的一段时间内仍可延续这一策略,迅速扩大飞信的客户规模和品牌影响力。这是因为一方面相对于互联网上IM 的流行,在无线领域人们对IM 软件的追捧热情并不是很高, QQ和MSN 的客户早已经堆积起来了,而对于飞信这一新型的IM 业务,人们的熟悉程度并不高,客户堆积效应也不大;另一方面,中联通日前也公布了自己的超信测试工作计划,抢在竞争对手之前确立自己难以撼动的品牌优势和客户资源显然比短期的业务收益更为重要。

GPRS 流量费用方面,中国移动可以利用灵活资费策略作为业务促销的利器,例如流量费分为三类,按字节、按条、包月,不同的收费模式针对不同的业务,这样客户会更容易接受一些,也更利于业务的拓展。比如中研博峰为某地移动公司设计的一款GPRS 套餐资费共分五款选择,分别是:无月租费套餐,流量收费标准为 0.03元 /KB; 20元套餐月租费为 20元,赠送流量增至50兆;100元套餐月租费为 100元,赠送 800兆流量; 200元套餐,月租费为200元,赠送2000兆流量,不论使用多少,每月封顶费是 500元。 20元、 100元、200元三款套餐,超过赠送流量后的收费标准

均为0.01元 /KB。

6.促销策略:选择针对目标客户群的灵活促销手段

促销的主要目的是使更多的消费者更快的接受飞信这一新业务,对飞信产生认同感进而成为新业务的使用者。根据目标客户的特征和飞信本身的业务特点,可以选择的促销手段包括:

(1)礼品促销

比如说,在营销活动期间率先开通的前1000名客户将获得价值100元左右的充值大礼;在营业厅前台或新业务体验区成功下载飞信客户端,并成功登陆的客户当场获赠精美礼品一份;或者客户每月登陆PC 客户端,每天可积1分,每月登陆手机客户端,每天可积20分,每月累积100分以上可兑换一定价值礼品,等等。

(2)娱乐明星现场互动

可邀请人气明显加盟或者利用明星现场音乐会的机会推广飞信品牌,也可采用与明星现场互动的方式。比如说,客户添加明星飞信号码可与明星现场互动; 演唱会现场中,飞信客户可与明显联线提问;幸运观众抽奖互动及礼品赠送等方式。 (3)积分奖励

活动参与者使用飞信手机客户端每月有效登录一定次数,或者通过使用飞信短信一定数量即可获得相应积分;活动参与者每成功邀请一位好友使用飞信手机客户端有效登录一定次数并通过活动网站验证,也可获得相应积分等。

积分按月累加,兑奖后清除对应积分。 迄今为止飞信的一系列营销策略带来了极大的推动力。在试商用期间,飞信已经拥有了2068万客户,其中活跃客户约700万-800万。预计2007年整个移动即时通信市场的剧烈增长将打破旧的市场格局,也是建立新秩序的开始。在这个市场新秩序的建立过程中,中国移动可以凭借自己强大的网络优势和资源整合能力,再挟资费优惠与积极促销之利器迅速扩大客户规模,一举垫定飞信业务的竞争优势。

总结

以飞信为核心的个人综合通信业务定位为中国移动基于虚拟号码的增值业务,客户资源是中国移动发展个人综合通信业务的核心优势。飞信业务将通过在发展过程中不断融入新的业务,逐步成长为成熟的个人综合通信产品;同时通过立体化的渠道策略、灵活的资费与促销策略迅速扩大客户规模和品牌影响力,使飞信成为中国移动业务创新的先导。

关于中研博峰

1. 中研博峰简介

中研博峰咨询有限公司专注于中国ICT 产业的管理咨询、市场研究和专业培训,为国内外电信运营商、设备厂商及著名跨国公司提供专业咨询服务。中研博峰在中国市场耕耘长达16年,拥有近百人的专业咨询队伍,成功实施近千个咨询项目,已成为中国电信行业领先的全业务运营时代整合咨询服务专家,也是本土最大的整合咨询服务公司。

2.我们的成功案例 战略

某省电信运营商营销战略与组织规划 某运营商集团公司的网络运维三年规划 某运营商集团客户三年规划项目 某运营商全年营销规划

某省运营商互联网及增值业务发展规划 某电信运营商3G 业务规划和商务模式规划 经营策略

某省运营商公司集团客户营销体系优化咨询 某运营商的营销能力提升

某运营商集团公司商务客户策略开发 某运营商组合营销策略咨询 增值业务

某省运营商新业务深度运营咨询 某运营商新业务需求研究及营销策略咨询 某运营商集团大客户部3G 业务商业机会识别 某运营商的增值业务营销策划 经营支撑

某省运营商的人力资源管理提升 某运营商业务管理体系咨询 组织与流程

某运营商集团组织机构及管理流程设计咨询

注:如果您想阅读洞察系列专刊的文章,或有任何意

见和建议,请与我们联系。

渠道

某电信运营商渠道规划咨询项目

某省电信运营商自营厅管理能力提升咨询项目 服务

某省电信运营商服务能力提升咨询项目 终端

某运营商定制终端运营模式优化及管理规范 某省运营商自营厅定制终端营销能力提升 某运营商定制终端营销渠道管理策略开发 行业信息化

某省运营商集团客户行业信息化解决方案 客户研究

中国主要大客户IT 产品应用现状及分析 行业研究

中国移动增值业务市场研究 中国移动市场设备厂商研究 某IT 跨国公司行业竞争对手分析 3.我们的显赫客户群

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1. 中研博峰简介

中研博峰咨询有限公司专注于中国ICT 产业的管理咨询、市场研究和专业培训,为国内外电信运营商、设备厂商及著名跨国公司提供专业咨询服务。中研博峰在中国市场耕耘长达16年,拥有近百人的专业咨询队伍,成功实施近千个咨询项目,已成为中国电信行业领先的全业务运营时代整合咨询服务专家,也是本土最大的整合咨询服务公司。

2.我们的成功案例 战略

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某省运营商互联网及增值业务发展规划 某电信运营商3G 业务规划和商务模式规划 经营策略

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注:如果您想阅读洞察系列专刊的文章,或有任何意见和建议,请与我们联系。

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中国移动增值业务市场研究 中国移动市场设备厂商研究 某IT 跨国公司行业竞争对手分析 3.我们的显赫客户群

全业务运营时代的整合咨询服务

公司网站:www.crcpn.com 联系电话:(8610)64181688市场部邮箱:market@crcpn.com

范文二:全业务运营发展策略研究

2010年12月 第6期 Communications Management and Technology

◆ 专题:全业务运营 ◆

介绍了全业务运营对电信运营商提出的要求和战略措施整体视图的情况,分析了电信运营商所面临的

诸多重大全业务经营问题,其中涉及中高端客户流失加剧、客户新增放缓、新话务增幅放缓等问题并

提出了应对策略建议。

电信市场;全业务运营;发展策略;建议

中图分类号:F626 文献标识码:B 文章编号:1672-6200(2010)06-0008-04

摘 要

关 键 词

:

:

沈 拓

(中研博峰咨询有限公司,北京 10027)

1 全业务运营对电信运营商提出的要求

全业务运营的到来与深入,市场竞争的日益激烈,3G全方位

部署与移动互联网的迅猛发展,使电信运营商的发展环境更加复杂

艰巨,同时也充满了勃勃生机。这种新形势,不仅给电信运营商带

来了快速发展的大好机会,而且也给他们提出了更高的要求。

1.1 要具备面向全客户的服务营销能力

面对深入转型与可持续发展的新形势,电信运营商不仅需要

保持在大众市场的主导领先地位,同时需要深入开发、拓展集团

客户与家庭客户群的综合信息服务价值,为企业的可持续增长注

入新源泉。在面向全客户的需求,在满足市场需求、服务与营销

能力建设方面,一方面包含对于全客户的基础资源覆盖,如渠道

建设、网络覆盖、接入部署、产品开发、流程打通、预算保障等

方面;另一方面也包含着对于全客户群内部价值的深度挖掘与融

合优势的发挥,既要挖掘每个客户群的新蓝海空间,也要形成三

大客户群的需求整合与综合捆绑,实现对客户份额的有效占有。

1.2 要具备面向全产品的开发与运营能力

全产品是指电信运营商形成面对三大客户群的综合信息服

务提供。一方面,要尽快完成对于集团客户与家庭客户的网络覆

盖与接入,建立对于两大新客户群持续捆绑与开发的能力基础。

另一方面,三大客户群的价值开发都不局限于管道提供,而是深 入开发多元信息化需求,把握移动互联网、物联网提供的新机 遇,始终保持以产品创新领跑区域市场。

从产品的生命周期角度来看,从产品的创意收集、开发上 线、商用交付、后续服务到长期运营,在每个环节都实现具有竞 争力的表现,确保产品的端到端的质量保证。

1.3 要具备面向全流程的运作与执行能力

电信市场竞争日趋激烈深入,需要电信运营商具备强有力 的流程管理与落地的能力。从以客户为导向的水平价值链角度来 说,从前端的服务营销到后端的支撑保障,竞争对流程衔接、执 行时限、响应质量提出了越来越高的要求。要求电信运营商形成 一切为了客户的流程机制。从以区市公司垂直管控的角度看,电 信运营商要建立上下一体化联动、执行能力强大、全体保障一线 的流程机制。

1.4 要具备面向全价值链的整合与管理能力

进入到全业务运营与3G时代,企业之间的竞争越来越表现 为企业所在的价值链之间的整体抗衡。包括数据业务价值链上的 SP、CP,集团客户业务价值链上的SI、SA,渠道价值链中的合 作代理渠道与网站联盟,网络工程外包的外协单位等,这些价值 链合作伙伴能否有序地吸纳、评估与管理,很大程度上影响着电

Communications Management and Technology

第6期

决缺乏与竞争对手进行对等攻势的资源均衡能力问题。 3.1.2 应对策略

(1)营销管理分析与策略。在资费设计方面,既要防止因定 向客户资费跟进不及时而导致客户流失,也要防止大规模的资费 下调而带来高端客户的贬值。因此,在总体资费战略上应尽可能

通过高端客户资费方案的内部价值填充模糊化与竞争对手的直接 价格对比,在具体特定客户群的资费战术上实现快速跟进与响 应。

(2)渠道运作分析与策略。规避电信运营商在相对竞争对手 的集团客户市场直销与保有渠道弱的窘境,充分发挥大众客户市

场渠道强的特点,形成直销渠道、营业厅、电子渠道对于高价值

客户的协同维系。

(3)产品提供分析与策略。一方面,从集团客户产品角度 看,应加快对于重点集团客户的专线接入部署或合作资源整合, 进入竞争对手的核心赢利空间。另一方面,对于高价值客户的着 眼点不仅限于保有,还应通过包括娱乐、商务等需求的开发,通 过对客户行为的附着实现增值。

(4)支撑系统分析与策略。为了规避保有过程中的简单价格

战,而以服务、产品、渠道进行多样化维系,支撑系统应具备支 撑市分公司、县公司的客户精准画像基础上的维系分析、策略制 定与执行效果分析的能力。

(5)战略管控分析与策略。在高价值客户保有问题上,比较 突出的矛盾往往表现为对防御思想的混乱和不一致。一类是着眼 于总体客户规模与份额的维系的防御思想,此类思想隐含着通过 新增补流失的思路;另一类是着眼于具体微观客户的维系与话务 份额的维系,此类思想意味着更多的付出和更复杂的能力要求。 高价值客户保有问题的背后,隐含着对于经营方式转型的要求。

3.2 客户新增放缓 3.2.1 主要挑战

电信运营商面临的挑战主要有两方面:一方面,校园、农 村等新增市场发展未达预期,竞争对手对新增市场采取激烈争夺 手段;另一方面,内部转网用户规模不断升高,酬金对于净增客 户的贡献下降,资源未有效运用。 3.2.2 应对策略

(1)营销管理分析与策略。在资费设计方面,需要根据新增 市场特点开发富有竞争力、价值凸显的资费方案,以吸引用户入 网;在销售执行方面,改变促销活动相对散乱的局面,利用节假 日、事件等时机,开展有规划的、体系性强的促销系列活动,对 潜在客户形成稳定的入网预期;在品牌传播方面,对于农村、校 园市场开展定向型传播,保证在这些市场的品牌有效覆盖。

(2)渠道运营分析与策略。针对校园市场,除进一步完善既

信运营商的竞争力与发展速度。

综上所述,我们可以看到,全业务运营对于电信运营商提 出的转型发展要求是全方位的,需要有系统化的整合战略,形成 全业务运营能力,具备全价值链的整合与管理能力。

2 全业务运营能力建设总体视图

在这里,需要形成全业务运营整体视图,总体把握以客户 为导向的运营能力提升之道。如图1所示。

电信运营商全业务运营整体视图主要包含3个部分。 (1)客户模块。始终着眼于在客户开发与维系过程中的主要

障碍与短板,从而形成对于各能力短板回溯诊断的源头。

(2)能力模块。以客户为导向、面向全业务运营,不断滚动梳 理、优化从前端到后端的各相关能力建设状况与工作推进绩效。

(3)资源与战略模块。为保障客户导向的全业务运营能力建 设,持续推进与有序协同,需要从科学的资源配置与务实型的战略 管控出发,以流程为牵引,以IT为保障,实现各项经营意图落地。

3 全业务运营战略举措思考

按照以客户为导向的经营原则,我们对电信运营商面临的

重大经营问题进行了梳理。其中涉及中高端客户流失加剧、客户 新增放缓、新话务增幅放缓、新业务对收入拉动有待增强、服务 营销能力有待提升、高质量及规模化支撑保障不足等问题。基于 电信运营商全业务运营战略措施整体视图,着重对存在的重要问 题的内在挑战、现存短板与提升策略进行研究。 3.1 中高端客户流失加剧 3.1.1 主要挑战

一方面,竞争对手充分利用全业务运营后的固移融合优 势,通过面向政企客户的综合捆绑,进行个人市场客户分流或话 务分流;另一方面,客户流失也说明,当前除资费捆绑之外,对 于客户更加多样、更加深层次的维系有待加强。同时,要尽快解

全业务运营战略措施

个人客户开发与维系 家庭客户开发与维系 集团客房开发与维系

营销管理能力 渠道运营能力 客户服务能力 产品提供能力 文化激励能力

人才开发能力

网络运维能力

系统支撑能力

资源配置保障能力 战略管控及滚动优化能力

全 业 务 流 程 保 障 能 力

管 理 支 撑 IT 系 统

图1 电信运营商全业务运营战略措施整体视图

◆ 专题:全业务运营 ◆

沈 拓:全业务运营发展策略研究

2010年 ◆ 专题:全业务运营 ◆

3.4.1 主要挑战

(1)对客户心理的价值主张相对模糊,且较少与客户消费行 为具体场景相结合,无法有效诱导客户需求。

(2)与资费套餐捆绑模式较多,未真正与客户心理需求与消 费行为紧密衔接。

(3)新业务的渠道布放过程中,业务与渠道和客户适配不 佳,客户体验需要提升。

(4)对客户需求的深度挖掘与交叉营销、业务生命周期的演 进规律、业务的端到端质量保障的能力等方面需要提升。

3.4.2 应对策略

(1)营销管理分析与策略。由于新业务非必需品的特征,新 业务的品牌推广传播过程中更需要形成对于客户心理空间的清晰 地位,在客户对于生活、学习、商务、娱乐需求方面的行为支持 形成富有差异化和独特性的诉求,形成流行风尚。因此,为了驱 动真正因兴趣而购买新业务,需要在品牌方面树立客户需求的品 类观念,并以主题化、行为支持性、可体验的模式,打造新业务 的规模化使用意愿。

(2)产品提供分析与策略。为确保新业务的规模性成长,需 要围绕新业务产品的全生命周期进行有序管理,并采取合理的阶 段性策略。同时,为解决新业务商用过程中的客户体验感知、渠 道销售能力等问题,需要在商用前做好新业务的客户化推广准备 及辅导等工作。

(3)渠道运营分析与策略。首先,自有渠道新业务营销体验 能力急需提升,包括自有厅店场景型、主题型分区或独立厅店建 设,从而形成对客户的吸引力;其次,通过培训、系统支撑、酬 金变革等不同形式,提高社会渠道新业务销售能力;第三,把电 子渠道真正打造成为新业务体验营销服务过程中的新媒体平台; 第四,由于新业务具有由客户随时自行开通以及小额化的特点, 因此,大众媒体、流行性商品从广义上讲都可以成为新业务布放 渠道。

(4)客户服务分析与策略。新业务的规模化发展对于客户服 务的标准、流程与保障体系都显现出了与话音业务显著的区别, 对新业务的支撑性服务保障不足而引发客户抱怨,阻碍业务的规 模化成长的问题也已经越来越显著。因此,在3G时代,电信运 营商有必要围绕新业务的交互性、及时性、内容性、终端影响性 等特征,全面提升客户服务水平,形成对业务发展的有力支撑。 (5)支撑系统分析与策略。新业务越来越呈现出服务营销一体 化特征,在各渠道截面的服务与营销过程中,需要相互包容和配 有渠道覆盖之外,可采取针对性较强的互联网社区、圈子渠道营

销。同时根据校园市场聚集性较强的特征,发展校园代理队伍,

对校园市场持续进行话音、数据及终端推广。在社会渠道方面,

对客户内部转网络原因及其可能的套利行为进行深入分析,推动

有条件的社会渠道逐步实现属地化客户的长期经营。

(3)产品提供分析与策略。形成大众市场营销与集团客户市

场营销的合力,使农村客户、校园客户的入网发展与农村、校园

新开发产品形成有机组合,提高渠道运作效率。同时,更要重视

年轻客户对于拉动时尚、体验新潮事物的特点,重视对于校园客

户的长期互联网化运营,尝试通过自建或合作模式建设电信运营

商的互联网社区运营。

(4)人才开发与文化激励分析与策略。对于重点潜力型区

域、高存量区域的一线服务营销的班组建设、培训与激励应进一

步强化,鼓励一线班组敢于竞争,对辖区的新增客户份额能够有

效控制。并将相应的管理、培训、文化活动等纳入到省公司开展

的班组建设项目之中,实现班组建设与市场经营的有机结合。

(5)战略管控分析与策略。由于现阶段开发增量客户难度增

大,对于营销服务的一线执行力与精确管理的要求进一步提高,

对于如何开发相对饱和市场的策略制定难度也在增加,需要及时

提供相应可落实的策略性指导建议、监控策略、资源与执行效果

之间的关系分析等内容。

3.3 新话务增幅放缓

3.3.1 主要挑战

一方面,竞争对手为快速拓展市场份额,会开展大量资费

攻势如漫游单向收费;另一方面,随着话音业务价格弹性的逐步

释放,话音业务随价格下调而增加的难度越来越大,话音业务的

碎片化趋势明显,也就是考量运营商在特定场景下对于话音的激

发能力的要求提高了。

3.3.2 应对策略

(1)营销管理分析与策略。顺应话音业务碎片化趋势,对于

用户的特定呼叫行为、使用卡号的特定场景、话务消费增多的激

励,电信运营商要开展相应的产品设计与营销推广。在资费设计

方面,要开发多样化、小额化的话音套餐,同时针对长途、漫游

以及短话务行为实施定向激励。

(2)渠道运营分析与策略。针对主要目标群体的潜在生活范

围,围绕其生活圈开展广泛的渠道联盟,包括零售店、零售摊点

等,形成对于目标客户群话务产品的定向销售。同时,针对目标

客户群的长途、漫游以及短话务行为,通过客服热线外呼及短信

等电子渠道手段,进行定向激励。

(3)系统支撑分析与策略。话务量的提升依赖于对客户话务

消费行为的深入理解和对特定目标客户群的策略性直接营销,需

Communications Management and Technology

Communications Management and Technology

第6期

(下转第14页)

服务流程、服务资源与服务支撑工具等方面快速赶超竞争对手。

(5)系统支撑分析与策略。在全业务运营背景下,为快速开 辟新的增长空间,需要电信运营商增强围绕信息化整体解决方案 的客户需求,尽快挖掘、设计、服务营销的全程化保障与精细化 分析能力。

(6)网络运维分析与策略。围绕重点集团客户开展专线接入 资源建设及配套网管、运维机制。随着集团客户产品集成化趋势 的延伸,电信运营商还需要逐步增强面向客户网络的运营维护能 力,实现运维延伸。

(7)人力资源与文化激励分析与策略。完善优化集团客户 分层分级认证机制;强化集团客户经理\产品经理\行业经理培 训,保证他们能够满足越来越高标准的服务营销要求;推进部署 落实集团客户服务营销、经营分析与运营支撑团队的班组化建 设,提升集团客户一线管理与执行能力。

(8)流程协同分析与策略。建立上下协同、前后台反应快速 的流程协同机制,实现对一线的高质量支撑;完善集团客户部门 与相关前台部门在定价、渠道、促销、客服的协作流程,真正发 挥全业务运营优势。

(9)资源配置分析与策略。保障集团客户接入与无线宽带的 网络覆盖与系统建设的投入,快速弥补资源劣势;对客户网络内 部的通信与计算资源需要提前部署,提前占据网络关键位置,并 以物联网的预先投入为后续信息化开发奠定基础。 3.6 高质量及规模化支撑保障不足 3.6.1 主要挑战

(1)无法实现具有竞争力的服务SLA标准。 (2)内部缺乏衔接前后台的服务支撑专业化团队。

(3)对集团客户服务支撑流程的时限与质量标准尚未落地实现。 3.6.2 应对策略

(1)客户服务分析与策略。要建立一点响应、全网联动的服 务响应机制;要尽快建立具有市场竞争力的SLA服务标准。

(2)产品提供分析与策略。支撑质量的保障很大程度上依赖 于产品销售、咨询、开通、服务的全过程标准化、工具化、模板 化;在产品运营过程中提升服务表现在分析与服务标准维护能 力,以运营过程体现企业竞争力。

(3)网络运维分析与策略。要加快专线资源部署,完成资源 补缺建设;建立集中化支撑保障系统;提升企业内部网络支撑保 障的开通、维护等服务标准。

(4)人力资源与文化激励分析与策略。通过培训等不同手 段,提升电信级集团客户支撑保障人员队伍与能力建设;要 加强网络运维、系统支撑等部门的班组建设,提升管理能力

合。因此,支撑系统有必要实现对客户在各渠道界面中行为轨迹的 记录与分析,从而通过渠道的联动对客户施行恰到好处的营销。

(6)人力资源分析与策略。在一体化趋势下,传统职能部门与 生产部门的划分变得更加模糊,许多职能部门开始越来越具备生 产部门的特征。因此,需要加强职能部门的班组化建设与管理, 提高职能部门向服务型、生产型的转型,新业务的快速发展也要 求对人员的招募、培训等方面要不断跟上企业发展的要求。

(7)流程保障分析与策略。新业务品种不断增加,商业模式 日趋复杂,需要抓紧构筑职能-生产的垂直管控与服务、后端-前端的快速响应、开发-交付的可靠实现的一整套围绕新业务深 度运营的标准化流程、工具、模板等,从而实现能力的固化。

(8)战略管控分析与策略。战略绩效考核对于驱动资源投向 与引导创新至关重要,新业务的复杂性和本地特色决定了设置考 核指标与权重以及辅以配套评估的重要性。为使电信运营商新业 务对收入驱动的提升作用,有必要考虑对于相应考核指标设置、 考核评估的创新。

3.5 服务营销能力有待提升 3.5.1 主要挑战

面向集团客户服务营销的专业化有待提升,面向集团客户 信息化的服务营销模式亟待建立。 3.5.2 应对策略

(1)营销管理分析与策略。从资费设计的角度看,集团客户 信息化的不断发展,对产品定价提出了全新的要求,有必要建立 完善的集团客户定价的方法工具,形成全区的一致套路;从销售 执行的角度看,应通过执行流程的标准化、过程信息的规范化, 提高一线的执行与协作效率;从品牌传播的角度看,相对于竞争 对手的领先地位,在应系统化、多元化方式传播、树立集团客户 信息化专家的客户感知等方面需要持续创新。

(2)渠道运营分析与策略。集团客户覆盖范围逐步增大,业 务范围逐步拓宽,除集团客户经理之外的大众市场渠道及电子渠 道,均需要有计划的逐渐提高。电信运营商要充分发挥渠道体系 优势,形成对集团客户的整体渠道服务营销,并尽快完善大众市 场渠道、电子渠道对集团客户服务营销的功能支持与服务标准。

(3)产品提供分析与策略。增强集团信息化咨询规划、系统 集成与应用保障能力,为信息化价值链的延伸打牢基础;提供富 有竞争力的产品开通与维护标准;在产品交付之后,围绕信息运 营的支持服务,设计相关的服务型产品,在运营中保持客户关系 与挖掘潜在商业机会。

(4)客户服务分析与策略。集团客户的企业级服务需求不同于 大众市场的服务需求,同时竞争对手已经建立了相对领先的服务 品质保障机制。电信运营商需要在客户服务方面围绕服务标准、

◆ 专题:全业务运营 ◆

沈 拓:全业务运营发展策略研究

Communications Management and Technology

2010年

4 结语

当前,全业务运营逐步进入竞争激烈期、3G发展的快速推 进期、转型发展的关键建设期。在这个过程中,呈现出很多区别

于以往的平衡性特征,包括平衡规模经济轨道与新型经济轨道、

平衡激烈竞争与内部实力建设、平衡好与快的关系等等。本文提 出电信运营商应抓住难得的机遇与窗口,通过以客户为导向的思 考与建设,全面梳理各项制约发展的挑战与短板,并提出响应的 策略,希望电信运营商在激烈的竞争中,以扎实的建设与转型举 措再上新台阶,再攀新高峰。

(上接第11页)

机制提供有效手段。

5 结束语

全业务运营需要全业务融合支撑系统支撑,电信运营商应 积极应对、迅速打造综合支撑系统来支撑企业的发展。全业务融 合支撑系统的建设更需要立足企业自身条件,系统规划,统筹安 排。要充分预见业务发展和企业发展的需要,为未来系统扩展和 升级留有空间。全业务融合支撑系统建设是一个循序渐进,不断 完善的过程,最终实现统一、多维度的建设目标。

求新形势下,如何有效赢得客户、减少客户流失、延长客户平均 在网周期,是电信运营商迫切需要解决的问题。实践证明,充分 利用数据挖掘技术,通过数据挖掘分析,总结发展经验,寻找问 题根源并加以解决,是解决以上问题最直接有效的方法,也是提 高系统支撑能力的重要内容。

4.4 持续改善系统的客户关系管理能力

以客户为中心营销理念的运用,电信企业逐渐把提高客户 满意度、提升客户价值作为扩大企业收入和利润、提高核心竞争 力的重要手段。因此,融合业务支撑系统需要进一步完善客户关 系管理。开展3G业务以来,电信运营商面临更为复杂的客户管 理需求,在坚持以客户为中心的管理理念下,要通过客户关系管 理系统为企业提供全方位的客户管理平台,通过更好、更快、更 便利地满足客户需求,实现客户利益的最大化,提高企业的市场 影响和收益。

客户关系管理系统作为全业务融合系统的关键子系统,建 设的关键是改善与客户关系密切相关的销售、市场、服务与支持 等流程,确保客户信息准确一致,并实现客户信息自动流转。传 统业务运营系统更注重业务功能的实现,而缺乏对客户专业全方 位的管理和分析,在融合业务支撑系统的建设上,要有效解决传 统客户关系管理系统所存在的问题,重点解决传统系统应用的局 限性和系统数据来源的局限性问题,并为客户提供个性化服务; 通过客户关系管理系统,提取客户信息,提炼客户消费行为特 征,为一线营销人员开展主动营销、交叉销售和目标销售提供信

息技术支持;通过完善的客户信息管理,加强为客户保有与挽留 ◆ 专题:全业务运营 ◆

范文三:建行中间业务发展策略研究

浅议建行中间业务发展策略研究

摘要:银行的中间业务一般具有风险小、 成本低、 收益高等特点, 中间业务已经成为银行利润增长的重要核心业务,在银行的发展过 程中发挥着重要的影响作用。本文主要对建行中间业务的发展策略 进行研究。

关键词:中间业务;发展策略;建设银行

中图分类号:f830.33 文献标识码:a 文章编号:1001-828x (2013) 08-0-01

银行的中间业务主要是指银行不使用或者只是较少的使用自身的 资产,采用一种中间人的身份来为客户办理资金结算、业务代理、 代客理财、信息咨询、委托托管等形式的金融服务,从这些过程中 收取一定量的手续费的业务。中间业务一般具有风险小、成本低、 收益高的特点,越来越成为当前建设银行核心竞争力重要的衡量标 准。

当前,中间业务已经成为建设银行在激烈的市场竞争中研究的主 要内容,随着金融市场竞争的不断加剧,建设银行面临着巨大的挑 战,但同时建设银行也迎来了更好的发展机遇。为了不断扩展自己 的生存空间,提升自己在金融市场的竞争力,建设银行需要将中间 业务作为自身未来发展的重点业务,并从实际情况出发,对建设银 行中间业务的发展策略进行深入的研究分析。

一、转变经营观念,制定相应的中间业务发展战略

面对当前激烈的金融市场竞争,建设银行必须不断转变自身的经

范文四:我国信用卡业务发展策略研究

首都经济贸易大学

硕士学位论文

我国信用卡业务发展策略研究

姓名:秦黎

申请学位级别:硕士

专业:金融学

指导教师:龙菊

2011-03

提 要

我国信用卡业务经过二十多年的发展,特别是近十年来各家商业银行“跑马圈地”式的强力推广,业务规模有了爆炸式的增长。信用卡为百姓带来了切实的便利,有力地促进了经济社会发展。但是,在我国信用卡业务发展过程中,还存在着一些亟待解决的问题,困扰着发卡机构和广大消费者,阻碍着我国信用卡业务进一步健康、快速发展。

当前,我国银行业已经进入了向零售银行转型的时代,随着利率市场化进程的加快,作为零售银行的核心业务,信用卡业务成为国内外银行业竞争的焦点。随着我国金融业进一步开放,国内银行和外资银行在同一平台上竞争,我国信用卡业务面临着前所未有的挑战。

本论文通过分析我国信用业务发展历程,指出了我国信用卡业务面临的主要问题及原因。论文中介绍了值得我国借鉴的国外信用卡业务发展经验。通过对国内外信用卡业务发展的对比分析,提出了我国信用卡业务应选择符合我国国情的发展战略,并进一步阐述了在既定战略下如何进行策略定位。

本论文最后部分,提出了我国信用卡业务在“十二五”期间的发展策略,包括业务经营策略、市场营销策略、风险管理策略,对每一类策略制定的依据和策略的具体内容进行了较为细致的阐述。

[关键词]:信用卡 发展 策略

摘 要

我国信用卡业务经过二十多年的发展,特别是近十年来各家商业银行“跑马圈地”式的强力推广,业务规模有了爆炸式的增长。信用卡为百姓带来了切实的便利,有力地促进了经济社会发展。但是,在我国信用卡业务发展过程中,还存在着一些亟待解决的问题,困扰着发卡机构和广大消费者。

当前,我国银行业已经进入了向零售银行转型的时代,随着利率市场化进程的加快,作为零售银行的核心业务,信用卡业务成为国内外银行业竞争的焦点。

随着我国金融业进一步开放,国内银行和外资银行在同一平台上竞争,我国信用卡业务面临着前所未有的挑战。为积极应对外资发卡机构的强有力竞争,促进我国信用卡业务持续、健康、快速发展,我国各商业银行应尽快解决发展中遇到的问题,积极借鉴国外发卡机构的成功经验,选择适合自身情况的正确发展战略及策略,使信用卡业务为经济社会发展做出更大的贡献。

一、我国信用卡业务发展存在的主要问题

一是信用卡业务整体发展水平较低。当前,我国信用卡业务仍处在粗放经营阶段,还没有充分发挥其在支付结算、消费信贷领域的重要支柱性作用,这主要表现在发卡质量与数量不匹配,存在大量的无效卡、睡眠卡;信用卡受理环境仍制约业务快速发展,在多数二线、三线城市及乡村,受理环境还较差;信用卡产业链还没有健全,从上游的卡片供应商到下游的增值服务提供商,还主要由发卡机构即商业银行来推动;与信用卡相关的法律、法规、制度还不够健全完善。

二是低层次市场竞争愈演愈烈。由于发卡机构众多,产品同质化严重,因此,发卡竞争极其激烈,实际上已形成了一种不计成本的恶性竞争局面。

三是风险管理水平需进一步提升。我国消费者金融知识还很不足,信用意识还显落后,发卡机构内部信用卡风险管理体系还较薄弱,同时,信用卡犯罪活动日益猖獗。特别是随着近年来信用卡发卡量的快速攀升,虚假申请、恶意透支、伪造信用卡、信用卡套现、信用卡诈骗等频现,给发卡机构带来重大损失。

二、国外信用卡业务发展的先进经验借鉴

在几十年的时间里,国外信用卡由不存在,到今天取代了现金与支票成为欧美发达国家最重要的信贷工具和支付方式,其发展堪称神速。那究竟是什么原因促使国外信用卡行业蓬勃发展呢?主要有以下几个方面经验可供我国借鉴。

一是全面满足客户需求。国外信用卡服务网络发达,使用十分便利,其循环信贷功能十分受欢迎,优惠的免费还款期、清晰的账单、大量的特约、特惠商户、各种各样的增值服务,使客户使用信用卡业务既方便又实惠。

二是信用卡组织发挥巨大作用。维萨(Visa)、万事达(Master)等信用卡组织,在美国信用卡业务发展中发挥了重大作用。卡组织制定了统一的行业标准,向商户传递信用卡收单知识和优势,使更多商户愿意接受信用卡支付;卡组织还提供基础刷卡设施,不断普及信用卡;大规模的广告与促销活动,使得越来越多的消费者意识到了刷卡支付的优势,逐渐接受刷卡消费的概念;他们还提供跨行清算服务、电子授权系统等,为信用卡普遍发展提供必要基础。

三是征信体系健全完善。信用卡是一种无担保、无抵押的信贷类产品,如何准确地对信用卡申请人的信用特征进行评估,从而有效地控制风险和降低坏账损失,始终是发卡行极为重要的课题。美国有三个全国性的信用局,各地还有地方信用局,他们收集整理了大量消费者的信用记录且快速更新,使信用记录尽可能完整、及时,这为发卡行提供了极为可靠、有效的风险管理的数据源。同时,完善的法律制度和监管体系,切实规范了信用卡的市场秩序,保护了持卡人的权益。

四是科技支撑及时到位。由于信用卡具有规模经济的特征,银行必须大量发行信用卡,面对成百上千万客户的数据,人工管理绝不可能完成。国外应用现代化的计算机技术为此提供了先进的软件、硬件的平台,使得信用卡的后台管理实现了自动化。另外,信用卡是金融业务中最依赖数据分析的业务之一,其必须利用大规模的数据挖掘和模型开发技术对持卡人进行科学的风险评估和收益预测。

三、我国信用卡业务发展战略选择及策略定位

根据信用卡业务本身的性质和特点,我国信用卡业务要开辟一条能够与国际惯例接轨,也能兼顾我国实际情况的具有中国特色的发展之路。根据我国各商业银行现阶段的经营战略、利润目标、业务重点、财务实力、人力资源和技术力量等,大多数银行应选择快速扩张型和稳健经营型信用卡业务发展战略。

在选择上述两种发展战略前提下,我国各商业银行还应对自身发展策略进行准确定位,要充分认识到信用卡业务是只有先期高投入才能有高产出的业务,规模效益是其突出特点,只有在发卡量和交易额快速增长、市场规模持续扩大情况,发卡机构的成本支出才能够逐步降低,获得的收益才能够越来越显著。

要快速扩大信用卡业务规模,必须进行有效的市场细分,否则就无法很好地定位具体的策略。对于我国商业银行而言,必须对自身的业务定位、市场定位、分步实施与发展重点定位作出深入的分析,确定方向性的总体规划。必须结合自身实际情况,分析自身现状能否支持,或者通过内部有效整合,能否进入某一细分市场。

不同的定位决定了经营的成败。对于我国信用卡业务而言,各家商业银行应该在既定战略下,结合自身特色,实施适合自身的策略定位。

四、完善我国信用卡业务发展的策略建议

一是业务经营策略。经营管理的体制、机制决定着业务发展的格局和结果,信用

卡业务也不例外。对于信用卡业务的经营管理工作,国内外目前存在着几种主要的运营管理模式,主要有总—分行制、信用卡中心制、信用卡公司制,相比较而言,总—分行制最不利于实行专业化风险管理和集约化规模经营。而选择信用卡中心,还是独立的公司化经营模式,这取决于商业银行内部管理水平、发展基础、改革进程以及外部服务环境等。但可以肯定的是,加强集中的风险控制,提高运营管理效率,集约化经营管理是必然的趋势。要实施信息集中,整合组织架构;要整合业务和产品,突出核心产品及服务的竞争优势;要整合营销渠道,进一步提高营销效率。对于符合基本条件的商业银行,应积极尝试信用卡公司化运营管理模式。运用这种模式,将作为信用卡业务核心内容的风险管理完全集中,而对制卡、对账单邮寄等非核心内容,甚至资金清算、市场营销等工作均实行外包,信用卡公司将注意力集中于风险管理和资金运作上,这将有效降低运营成本,提高风险管理能力。

二是市场营销策略。发卡机构要围绕客户需求创新产品,真正落实“以客户为中心”的服务理念,不断创新产品。要改变信用卡功能单一局面,使其不仅是一种支付和消费信贷工具,也要拓宽信用卡功能,如在医疗、保险等方面的应用,提供更多的增值服务,这将成为信用卡最具竞争力的品质;要通过精准营销的技术和工具,建立起互动式客户沟通渠道,实现可量化的低成本营销,提高营销成功率,扩充高盈利客户群体;要运用“长尾营销”策略,通过对信用卡卡面设计、信用额度、利率、年费、免息期、优惠计划等要素进行多种多样的组合,创造成千上万种信用卡产品及服务,满足特定客户群的特殊需求;要实施金融产品整合营销,将包括信用卡在内的一系列金融产品进行组合打包,将个人理财、住房贷款、个人经营类贷款、结算、借记卡、网上银行等产品,根据客户的需求和特性,组合成为一个产品包,将整合好的产品营销给客户。此外,还可应用“整合营销”的理念,将广告宣传、直接营销、销售跟踪、人员推销、产品包装、事件处理、风险监测和客户服务等进行整合。

三是风险管理策略。在信用卡风险管理过程中,要特别关注信用风险和欺诈风险。要树立正确的风险理念,认识到风险管理的目标是在可承受的风险水平下,实现收益的最大化,而不是仅仅将风险最小化,更不是追求“零风险”。 业务成功的关键在于对风险的管理,而不是逃避。只有找到信用卡业务的风险与收益的最佳平衡点,才能实现利润最大化;要采用积极稳妥的市场策略,在产品组合、产品定位、客户选择中将整体风险进行分散。同时,风险部门应对已发生的一些风险事件建立案例库,并深入研究这些案例的特征,善于总结规律,实现应对风险事件的经验的积累和共享,针对风险高发地区形成控制与早期预警方式;要准确实际的评估利润,避免盲目和随意进入市场。在产品推向市场之前,先根据市场、客户及产品的特性,预测投入量、收益和将承担的风险损失,评估剔除风险后的利润。这种评估只要是审慎、准确和依据充分的,只要收益大于成本和风险,产品能带来利润,就值得银行进入该市场,努力

推出能够带来新的利润增长点的产品;要采用行为评分模型,建立先进的风险预警系统,对持卡人的交易行为进行实时的监控和有效的跟踪,加大对持卡人的用卡习惯分析、信用分析和交易情况的监测力度,定期向高风险小组提供可疑名单以便进行跟踪,这样由被动防范变主动控制,在一定程度上前移风险管理关口。要建立风险预警系统,开发出多种MIS报表,进行多维度的分析,以期了解客户新开户资料、消费习惯、还款方式、客户素质,以及各类产品的盈利能力等。要实施灵活有效的催收策略,不仅根据逾期时间长短来区分客户,对于逾期额度、客户信用记录和其他也要关注。各发卡机构均应建立催收评分模型,根据业务规则细分客户,并采取有针对性的催收策略,从多个维度对客户进行分类管理。

总之,在“十二五”期间,我国信用卡业务发展挑战与机遇并存,我国各商业银行应积极实施各项信用卡发展策略,并在实践中不断探索符合自身特色和实际情况的发展道路,促进我国信用卡业务迈上一个新的台阶。

Abstract

China's credit card business after twenty years of development, especially over the past decade commercial banks "staking" type of strong promotion, business scale has been explosive growth. Brought real credit to the convenience of the people, vigorously promoted the economic and social development. However, in our credit card business development, there are still some problems to be solved, troubled credit card issuers and consumers, the credit card business in China to further hinder the healthy and rapid development.

At present, China's banking industry has entered the era of transition to retail banking, with the accelerated process of marketization of interest rates, as the core business of retail banking, credit card business to become the focus of domestic and foreign banking competition. With the further opening China's financial sector, domestic banks and foreign banks compete on the same platform, the credit card business in China is facing unprecedented challenges.

This paper, through analysis of the credit history of business development, points out the credit card business in China and causes major problems. Paper describes the merits of foreign credit card business in China learn from the development experience. By comparing the development of domestic and international credit card business analysis, the credit card business in China should choose a development strategy consistent with China's national conditions, and further elaborated on how the established strategy for strategic positioning.

The last part of this thesis, put forward China's credit card business in the "second Five-Year" period of development strategy, including business strategy, marketing strategy, risk management strategies, on the basis of each type of strategy development and strategy for a more specific content detailed elaboration.

[Keywords]: Credit Card, Development, Strategy

独创性声明

本人郑重声明:今所呈交的《我国信用卡业务发展策略研究》论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研成果。尽我所知,文中除了特别加以标注和致谢的地方外,论文中不包含其他人已经发表或撰写的内容及科研成果,也不包含为获得首都经济贸易大学或其它教育机构的学位或证书所使用过的材料。

作者签名:日期:2011年3月8日

关于论文使用授权的说明

本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论文的有关规定,即:学校有权保留送交论文的复印件,允许论文被查阅、借阅或网络索引;学校可以公布论文的全部或部分内容,可以采取影印、缩印或其它复制手段保存论文。(保密的论文在解密后应遵守此规定)作者签名:导师签名:日期:年月日

1 引言

1.1 术语与定义

信用卡:是指记录持卡人账户相关信息,具备银行授信额度和透支功能,并为持卡人提供相关银行服务的各类介质。本文中信用卡仅指“贷记卡”。

信用卡业务:是指商业银行利用具有授信额度和透支功能的银行卡提供的银行服务,主要包括发卡业务和收单业务。

银行卡:是指由银行发行、供客户办理各类金融业务的服务工具的总称。一般由塑料材质制作。本文中银行卡仅指“借记卡”,不具备透支功能。

商业银行:是以金融资产和负债业务为主要经营对象的综合性、多功能的金融企业,是能够提供存贷业务等金融服务的金融机构。

1.2 研究的背景

我国信用卡业务经过20多年的发展,特别是近10年来各家商业银行“跑马圈地”式的强力推动,信用卡业务的发展规模有了爆炸式的增长。截至2010年第3季度末,我国大陆地区发行信用卡约2.27亿张,当期总交易金额10085亿元,期末总透支余额约3523亿元。应该说,在发卡机构的全力推动下,随着社会经济环境的不断改善,以及广大消费者的金融意识和素质不断提高,信用卡已经被百姓广泛地接受,并在我国金融支付结算领域和消费信贷领域发挥了巨大作用。

我国信用卡业务快速发展,为百姓带来了切实的便利,有力地促进了经济和相关产业发展,其积极意义不容质疑。但是,在我国信用卡业务发展中还存在着一些亟待解决的问题,比如支付环境问题、恶性竞争问题、信用风险问题等等,这些问题困扰着发卡机构和广大消费者,阻碍着我国信用卡业务进一步健康、快速发展。

本论文正是在我国信用卡业务快速发展,但尚存在诸多问题待解决的大背景下,开展了相关内容的研究,同时我国经济、社会发展水平、我国商业银行发展现状、世界信用卡业务发展现状及趋势,也均是本论文研究的主要背景。

1.3 研究的主要内容

本论文主要研究内容为我国信用卡业务发展策略,即在“十二五”期间,我国主要信用卡发卡机构(指商业银行),如何去除信用卡业务发展的障碍,有效应对外部竞争者的竞争,加快信用卡业务发展,确保信用卡业务风险可控,为国民经济建设、

社会发展、服务民生做出更大的贡献。本文研究的信用卡业务发展策略主要包括:定位策略、经营管理策略、市场营销策略、风险管理策略。

1.4 研究的意义

信用卡业务对于我国社会和经济发展具有十分重要的意义。发展信用卡业务可以节约社会成本,提高社会透明度,增加居民消费,促进国民经济发展。我国银行业已经进入了全面向零售银行转型的时代,作为零售银行业务的主要载体,信用卡业务已成为国内外银行业竞争的焦点。然而,信用卡业务竞争问题本身很复杂,如何提高我国商业银行信用卡业务市场竞争力需要深入研究。随着我国金融业全面开放,国内银行和外资银行在同一平台上竞争,我国信用卡业务面临着前所未有的挑战。对于我国信用卡业务的研究,不仅关系到信用卡产业发展,也将对研究我国银行业其他金融产品以及提高我国商业银行整体竞争力具有借鉴意义。

1.5 研究的方法

本论文主要采用以下三种策略研究分析方法。

SWOT分析:通过对影响我国信用卡业务发展的内部要素分析,指出我国信用卡业务发展具备的优势和存在的劣势,同时,对外部因素进行整合分析,指出我国信用卡业务发展面临的机遇和挑战,并依据上述分析结果制定发展策略。

比较分析法:美国是全球信用卡业务的发源地,其信用卡市场有着较成熟的规律。本论文运用对比分析的方法对我国与美国信用卡业务市场状况、市场行为和业绩表现进行了比较分析,并结合我国市场独特性,提出我国信用卡业务发展策略。

实证分析与规范分析:本论文从我国信用卡业务发展实际情况出发,提出了当前状况下我国信用卡业务发展的成果、特征和存在的问题,本论文还用实例分析的方法,对我国三家商业银行信用卡发展基本情况进行了剖析。在实证分析基础上,运用规范分析工具,就发展定位、经营管理、市场营销、风险管理等进行了分析和研究。

2 我国信用卡业务发展概况

2.1 基本情况

我国的信用卡业务开始于七十年代末,改革开放以来,我国积极引进国外先进技术和管理经验,信用卡也随之进入中国并迅速发展。1979年,中国银行广东省分行与香港东亚银行合作,代理东亚银行信用卡业务,中国从此进入了信用卡时代。从那时起,上海、南京和北京的中国银行分行,与香港东亚银行、汇丰银行等机构开展了信用卡业务合作。1985年3月,中国银行珠海分行发行了我国第一张信用卡,标志着信用卡在中国正式诞生。近十年来,信用卡业务呈现出爆炸式的发展,部分银行已经实现盈利,以工、农、中、建为代表的国有商业银行,以招商银行、民生银行等为代表的股份制商业银行信用卡业务均快速发展,业务品牌已初步建立。

截至2010年5月,我国境内主要发卡已接近50家(见下表)。

表2.1 我国境内主要信用卡发卡机构一览表(截至2010年5月) 发卡机构类别

国有商业银行

全国性股份制

商业银行

农村合作金融机构发卡机构名称 中行、农行、工行、建行、邮政储蓄银行 广发、招商、民生、中信、光大、浦发、深发、兴业、华夏 上海农商行、天津农村合作银行、重庆农商行、鄞州银行、江

苏省农信社、浙江省农信社等

北京银行、上海银行、重庆银行、天津银行、平安银行、宁波

大连银行、江苏银行、温州银行、东莞银行、杭州银行、徽商

银行、石家庄商业银行、赣州银行等

东亚银行 城市商业银行 外资银行

2010年全年,我国信用卡交易量达5.1万亿元,其中消费金额2.7万亿元。截至2010年年末,我国境内发卡机构信用卡产品数量排名前10名的分别为:招商银行、中信银行、农业银行、工商银行、兴业银行、交通银行、民生银行、中国银行,建设银行和广东发展银行。其中,产品数较多的是招商银行,总数超过80种;第二名是中信银行,产品总数超过60种。我国各商业银行产品数一般在20种至40种之间,招商银行、中信银行、农业银行和工商银行这4家银行产品数超过40种。

从银行卡组织发卡情况看,截至2010年年末,中国银联信用卡产品数量最多,已超过500种;其次是万事达(MasterCard)和维萨(Visa)卡,两个机构产品数都

大约150种左右;JCB和美国运通等发卡机构产品数相对较少。

2.1.1 我国信用卡业务发展历程

我国信用卡20余年发展可划分为三个阶段。

第一个阶段:上世纪80年代中期至90年代初期,培育阶段

这一时期发卡行主要有工、农、中、建、交、深发展等商业银行。各家商业银行电子化建设同时起步,投资建设大量计算机业务处理系统,为信用卡业务的起步和发展奠定系统和网络基础。1985年3月,中国银行珠海分行发行“中银卡”,该卡为准贷记卡。1986年6月,中行北京分行发行长城信用卡,全国各地分支机构陆续推广。长城信用卡的全面推广,标志着我国信用卡业务起步发展。

第二阶段:20世纪90年代中期到90年代末,初级阶段

在这一个阶段,政府大力推动银行卡网络联网的“金卡工程”,为信用卡业务发展提供良好环境。这一时期,不仅国有商业银行在大中城市大力发展信用卡业务,而且规模相对较小的股份制银行也积极发卡。信用卡业务在国内全面推广后,因为缺乏先进的网络技术支持,风险防范能力很薄弱,依靠银行员工人工操作业务。特别是1992至1995年,一大批不符合信贷条件的个人、企业,通过与银行相关人员的关系,利用信用卡从银行套取了数以亿计的资金。1996年中国人民银行颁布了《信用卡管理办法》规范业务发展,杜绝了恶意透支,但同时的负面影响是,关闭了信用卡的信用功能,信用卡不能进行信用消费了。此后,金融电子化势头强劲,各商业银行加大网络基础建设。“借记卡”应需要而诞生,它以申请方便、全国通用、商户消费、风险低等特点受到各银行欢迎。此时,各银行基本停止信用卡发行,而大力推广借记卡,信用卡业务也进入冬眠期。特别说明,这一时期广东发展银行在没有央行政策扶持下,大力探索信用卡发展之路,于1995年在国内首次推出真正意义上的信用卡——贷记卡,工商银行于1996年3月发行牡丹国际信用卡,是国内首张双币贷记卡。

第三阶段:20世纪90年代末至今,全面发卡阶段

这一阶段,我国信用卡逐步实现全国联网通用。人民银行1999年出台了《银行卡业务管理办法》,提出了贷记卡概念,以及其他相关规定,为标准信用卡明确了定义,并允许各银行开展信用卡业务。从此,信用卡直接称为“贷记卡”,同时,将原来需要交存备付金信用卡称为“准贷记卡”。

2002年信用卡进入快速发展通道。2002年5月17日,中国工商银行牡丹卡中心挂牌成立,这是我国首家信用卡中心。同期,以招商银行为代表的发卡银行,纷纷开设信用卡中心,全力启动信用卡发卡工作。

2002年3月,中国银联成立标志着我国信用卡产业进入新发展时期。同时,信用卡功能、发行主体、发行程序逐步规范,信用卡发展进一步提速。

2003年至今,信用卡市场经历了“跑马圈地”式的“信用卡大战”时期,发卡银行越来越多,发卡量也快速攀升,2003年也因此被称为我国“信用卡元年”。

2.1.2 我国信用卡业务发展的主要特征

回顾我国信用卡二十余年的发展,主要有以下特征。

一是经济高速增长,为信用卡业务快速发展创造了良好条件。近二十年来,社会富裕阶层不断膨胀。2010年我国农村居民人均纯收入5919元,比上年增长14.9%,扣除价格因素实际增长10.9%;我国城镇居民全年人均可支配收入19109元,增长11.3%,实际增长7.8%。城镇居民收入平稳增长,这对于增强居民消费信心作用很大。大众消费能力平稳增长,良好的消费信心,为信用卡业务的发展奠定基础。

二是居民消费信贷意识逐步提高。信用卡是一种快捷、安全的支付工具,其便利的信贷消费功能越来越受到大众青睐。截至2010年末,全国信用卡累计发卡量达到银行卡发卡量的9.5%,但是国内跨行POS交易笔数中占比已提升到50%以上。可见,在居民消费领域,信用卡交易所占市场份额持续走高。

三是信用卡业务发展政策环境、受理环境、信用环境逐步改善。首先,信用卡业务发展政策向好,政府部门不断出台促进信用卡发卡、加强风险防范的政策法律法规。其次,国内信用卡受理环境不断改善,通过银联卡工程,网络连通和推广加速。再次。社会信用环境逐步改善。2004年中国人民银行启动了个人征信系统建设。

四是中国信用卡市场的竞争不断加剧。随着全球经济一体化提速,中国金融市场加快开放,信用卡作为高收益的综合性金融业务,是银行新的、重要的利润增长点。面对外资银行竞争威胁,我国商业银行提出了向个人零售业务转型的目标,信用卡业务作为零售业务的重要产品,各家银行不惜巨额投入全力发展。截至2010年年末,我国境内发卡机构已经接近50家。除了国有商业银行和股份制商业银行外,区域性银行和外资银行也大举进入信用卡发卡市场。

2.2 面临的主要问题及原因

2.2.1 信用卡业务整体发展水平较低

经过我国信用卡业务经过二十多年的发展取得了显著的成绩。但是,就整体来讲,我国信用卡业务发展目前仍处在粗放经营的阶段,还没有充分发挥其在支付结算、消费信贷领域的重要支柱性作用,这主要表现在发卡质量与数量不匹配,存在大量的无效卡、睡眠卡;信用卡受理环境仍制约业务快速发展,尽管经过奥运、世博等大型会议,全国一线城市受理环境大有进步,但是在更广泛的二线、三线城市及乡村,受理

环境建设任务仍十分艰巨,直接阻碍信用卡在全国范围内的推广应用;信用卡产业链还没有健全,从上游的卡片供应商到下游的增值服务提供商,还主要以发卡机构即商业银行来推动,产业链的活跃度还较低;与信用卡相关的法律、法规、制度还不够健全完善,前一阶段最高人民法院推出的信用卡犯罪若干问题的解释,弥补了一直以来关于信用卡违法行为、犯罪行为判定在法律方面的缺失,但是随着信用卡业务高速发展,法律法规滞后的局面仍有待改观。

2.2.2 低层次市场竞争愈演愈烈

近十年来,我国信用卡发卡机构数量激增,截至2010年底,我国境内包括外资机构在内可发行信用卡的机构逾50家。由于发卡机构众多,产品同质化严重,因此,发卡竞争极其激烈,实际上已形成了一种不计成本的恶性竞争局面。有的发卡机构花重金引入国际先进的信用卡发卡系统和优秀的信用卡运营管理团队,有的发卡机构提出用三年的业务亏损换取市场规模的快速扩张。例如,某银行为抢夺信用卡市场份额,针对在校研究生推出“免年费,免担保,免保证金”的信用卡服务,这种做法虽能一时扩大发卡量,但却会由于恶性竞争给整体信用卡行业的发展带来诸多负面的效应。总之,当前我国信用卡行业还处于低层次的市场竞争阶段,信用卡的品牌意识、服务意识、自主创新意识还较为匮乏,我国信用卡业务发展之路任重而道远。

2.2.3 风险管理水平需进一步提升

在我国信用卡业务快速发展的同时,消费者金融知识还很不足,信用意识还显落后,发卡机构内部信用卡风险管理体系还较薄弱。同时,信用卡犯罪活动日益猖獗。特别是随着近年来信用卡发卡量的快速攀升,虚假申请、恶意透支、伪造信用卡、信用卡套现、信用卡诈骗等频现。目前,我国一些地区的信用卡犯罪案件频发,数量激增,涉案金额巨大,给发卡机构带来重大损失。各种作案方式、作案手段花样翻新,逐步出现智能化、集团化、专业化的特征,境外的不法分子已将我国内地作为重要的作案基地。另一方面,对于信用卡发卡、审批、额度管理、交易监控、逾期催收、坏账处理等方面的流程和体制还未健全,对于信用卡经营、管理中的主要风险点没有做到全面管控,风险与效益的平衡节点把握不准,或是造成管控过紧,带来客户的不便和不满,或是由于管控过松,引起信用风险集中爆发,造成大量的逾期欠款无法追回,最终形成不良资产,直接给发卡机构带来损失。

2.3 典型案例分析

我国信用卡经过20多年的发展,涌现出一大批打造出自身特色的发卡银行,随

着经济社会的发展和金融体系、市场的变化,新的机构也在不断地加入信用卡发卡行列,本节以三家发卡银行为例,对其信用卡发展情况进行案例分析。

2.3.1 案例之一——招商银行信用卡

招商银行是我国信用卡行业的领跑者,自2002年招商银行发行首张信用卡以来,取得了一系列引人瞩目的成绩,创造了优秀的民族信用卡高端品牌。

2002年12月,招商银行在国内首发了符合国际标准的“一卡双币”信用卡。招商银行信用卡管理,采取的是全国集中化运作模式,即由独立的信用卡中心专业化管理,这样实现了信用卡业务经营管理的一体化、专业化。招商银行秉承“因您而变”服务理念,大力开拓信用卡市场,进行了深入的市场及客户细分,其信用卡业务功能和服务不断丰富和完善。招商银行信用卡业务推出以来,国内首创“刷卡买机票,送百万航意险”促销活动,率先推出了“境外消费,人民币还款”业务,在信用卡免息分期付款、短信交易提醒、失卡保障等功能上不断创新。招商银行推出的积分永久有效制、国际24小时道路救援等服务对于客户非常有吸引力。对于产品及服务创新,招商银行信用卡创新达百余项,通过推进与不同行业的合作,逐步与我国百货、旅游和体育消费等不同行业的领先企业强强联手,为客户提供多重产品和功能服务。目前,招商银行信用卡仍是我国信用卡行业的领导品牌。

2.3.2 案例之二——工商银行信用卡

工商银行是目前我国信用卡发行量最大的银行。工商银行高度重视信用卡业务发展,加快产品研发和营销推广。目前,工商银行信用卡产品多达百余种,该行与维萨、万事达、美国运通等国际发卡机构联合推出国际双币卡。根据信用等级和客户定位,工商银行将信用卡分为:白金卡、金卡、普通卡,形成中高端梯次产品。

一直以来,工商银行持续开展信用卡产品和业务创新,不断提升信用卡业务服务水平。截至2010年11月末,该行信用卡发卡达到6371万张,消费达5642亿元,透支额达到828亿元,在国内信用卡市场份额上居领先地位。同时,其信用卡业务风险管控水平不断提升,信用卡不良率仅为1.06%,还不到国内平均水平的一半,也远低于欧美主要银行的平均值。2009年,工商银行在国内率先推出安全性和智能化更高的芯片卡,2010年工商银行与中国联通合作推出了国内首张手机信用卡,将银行芯片卡和手机SIM卡合二为一,实现基于信用卡的手机支付功能。2010年10月,工银信用卡中心(国际)在香港隆重开业,成为工行海外信用卡业务主要运营平台,标志着工行信用卡业务国际化推进了重要一步。

2.3.3 案例之三——中国邮政储蓄银行信用卡

中国邮政储蓄银行于2007年3月挂牌成立。该行全国营业网点数达3.7万个,是我国金融网点数量最多,金融服务网络覆盖面最广的国有大型商业银行。截至2010年末,该行个人储蓄存款高达2.8万亿元,位居我国银行业第四位。邮储银行以建设现代化大型零售商业银行为目标,大力推进银行零售业务发展,将信用卡业务作为零售银行发展的重要战略性业务。2008年5月,邮储银行发行了该行首张信用卡,2010年面向社会全面发卡。近三年来,该行风险控制与产品创新工作加速推进。

庞大的客户群体,优质的服务网络,使邮储银行快速推进信用卡业务发展,具备了良好的基础。经过20多年的稳步发展,邮储银行已经拥有了7亿多个人账户,客户数已经超过3亿,这为该行拓展信用卡市场提供了丰富的客户源。同时,由于发卡时间较晚,可以有效借鉴国内外发卡机构的良好经验,使其“后发优势”得以发挥。特别是邮储银行在县域网络具备优势,这个区域信用卡以及相关金融服务服务竞争尚不激烈,邮储银行必将成为这一区域的重要市场开拓者。

3 国外信用卡业务发展概况及经验借鉴

3.1 基本情况

3.1.1 信用卡的由来

信用卡1915年起源于美国,第一批信用卡发卡机构并不是银行,而是一些百货、餐饮、娱乐和汽油公司。美国一些商店、餐馆为了吸引顾客、推销产品、扩大销售,使用一个类似金属徽章东西,后来使用一张塑料卡片,发给一定范围内的客户,作为客户购买了其产品的证据,这是信用卡的原型。

据说,有一天一位美国商人弗兰克·麦克那马拉在纽约一个餐馆请客人吃饭,付账时发现自己忘了带钱包,这使他非常尴尬,不得不打电话请他妻子来结账。由于这段经历,使他有了创造信用卡的主意。1950年春,他与朋友施耐德在纽约创建了“大莱俱乐部”,这是大莱信用卡公司的前身。大莱俱乐部为会员提供一种证明其支付能力的卡片,也相当于身份证明,会员可凭卡赊账,这种信用卡无需通过银行办理,仍然是一种商业类型的信用卡。

1952年,加利福尼亚州富兰克林国民银行发行第一张银行信用卡。此后两年内,100多个发卡银行加入了这个行列。这些卡虽然不收年费和利息,但客户必须90天内归还所有欠款。1958年,美国加州BankAmericard银行发行的信用卡,具有循环信贷和支付功能。到1959年,美国超过150家银行已发行信用卡,大多数提供循环信贷功能。1965年,美洲银行和其他银行合作,使信用卡可在合作银行之间进行异地、跨行结算,信用卡更加实用。

信用卡逐步受到社会各界的广泛欢迎,快速发展,不仅在美国,在英国、日本、加拿大和欧洲国家也逐步普及。从七十年代开始,香港、台湾、新加坡、马来西亚等国家和地区也开始发行信用卡。国外信用卡的发展轨迹可归纳为三个阶段:商业信用阶段、银行信用阶段和综合信用阶段。

3.1.2 商业信用阶段

这一阶段是指20世纪初至20世纪40年代末,此阶段信用卡仅是处于雏形或者说萌芽阶段。最早,美国的一些饮食业、商店业为了给客户提供便利,从而招揽客户、扩大销售,创立了信用筹码,类似金属质地的徽章,后来演变成为塑料质地的卡片,作为客户购物消费时的凭证,凭此客户可以先赊销货品,事后再付款;几年后,美国几大电气公司和石油公司推出签帐卡,供客户购电和加油,实质上也是先消费、后付

款的信用卡;1946年,美国大莱俱乐部和运输公司发行了限用于旅游和娱乐的信用卡;紧接着,大莱公司推出在饭店签账使用的卡片;1950年,美国大莱俱乐部在全美国组织信用卡的联合经营,大大扩展了信用卡的使用范围。到此,信用卡的萌芽始终处于商业信用阶段。

3.1.3 银行信用阶段

这一阶段是指20世纪50年代-80年代,美国加州弗兰克里年国民银行首先发行银行信用卡,开银行信用之先河。此后几年中,美国有数十家银行均开始发行信用卡。银行发行信用卡是对客户提供的一种消费信贷服务,原本仅限于买卖双方的商业性质的信用卡逐渐发展为涉及三方关系的银行信贷性质的信用卡,三方分别为持卡客户、特约商户及银行。银行信用卡的信用程度高,使用范围更加广泛,功能也日益多样化,使得商业信用卡发生了质的变化。

3.1.4 综合信用阶段

这一阶段是指20世纪90年代至今,随着科技的发展,信用卡的应用领域不断扩大,实现了国际化,信用卡的发行主体逐步多样化,显现出融合商业性质和银行性质的综合信用特征。

3.2 发展趋势

通过分析美国信用卡业务半个多世纪的发展,可发现其发展趋势。首先是市场趋于饱和、竞争陷入白热化。经过了几十年的发展,美国有九成以上的家庭都拥有了信用卡,平均每个持卡人拥有7张左右的信用卡,还有不少客户持卡超过15张。在市场接近饱和的状态下,发卡银行在已有客户市场上的使用率争夺战日益激烈。

其次,兼并收购之潮此起彼伏,产业集中化的趋势不断加剧。由于规模经济的缘故,美国的信用卡行业呈现出明显的产业集中化趋势,由20世纪90年代,前几名信用卡公司占据六成的市场份额发展到2002年占据八成以上的份额。而大规模信用卡公司的兼并和收购的活动正是产业集中化的最重要手段。

第三,联名卡逐渐盛行。联名信用卡是指某银行与另一公司合作,如百货公司、保险公司、航空公司和俱乐部等,两主体联名发行信用卡。对于两主体来说这是共赢的事情,银行可以此为市场营销的新渠道来扩大其信用卡市场份额,而另一合作主体则以此来扩大其客户群、提高销售额,同时也可提高客户的忠诚度。除此之外,持卡人也对联名卡极为欢迎,因为联名卡常常会提供飞行里程积分、购物打折甚至住店现金回馈等优惠。

最后,信用卡的科技含量在不断地提高。如由于技术的进步使得信用卡在销售终端上的使用更为便利,逐步推广的芯片卡则具有更高的安全性及数据的存储功能,而越来越科学的信用卡管理手段则逐渐使得信用卡能够量化的实现利润最大化的管理。

3.3 国外信用卡业务发展的经验借鉴

在几十年的时间里,信用卡由不存在,到今天取代了现金与支票成为欧美发达国家最重要的信贷工具和支付方式,其发展堪称神速。那究竟是什么原因促使国外信用卡行业蓬勃发展呢?主要有以下几个方面经验可供我国借鉴。

3.3.1 全面满足客户需求

首先,使用便利。就像一些广告词中所说的,“一卡在手,走遍天下”。无需小心翼翼地携带大量现金,无需担心支票拒收或者被退回;无论本地外地、国内国际,信用卡被商户广泛接受。特别是随着VISA、master、Discover、运通等行业清算协会和收单组织的发展,越来越多商户接受信用卡消费,使持卡消费越来越方便。

其次,循环信贷受欢迎。消费者可以根据自己的财务状况,每月付清欠款而无需付利息,也可以每月支付最低还款额——10%,对于未付部分支付利息,这个功能给了消费者极大的弹性和自主性。特别对于有融资需求的消费者而言,他们则可以在信用额度之内,随时从信用卡中借款,而无需为了每笔款项再去银行重新申请,更重要的是不管客户身在何方,信用卡融资不过是举手之劳而已。

第三,还款的免息期提供便利。信用卡客户每个月会收到一次对账单,相应地,每个月不管消费了多少笔,只需要付款一次。客户在消费后最长30天后才会收到对账单,且可以在收到对账单后的20天左右——即最后还款日前才还款。相当于客户的借款获得了最长50天的免息期。

第四,每月的对账单为客户保留了一目了然的消费记录。此外,各种附加服务和促销手段,也往往为客户带来多种多样的实惠。

第五,受理商户数量众多。因为信用卡带给消费者巨大的支付便利,持卡人更愿意光顾那些可接受信用卡支付的商家,使这些商家独享销售上的天然优势。消费者、商家和银行发行的信用卡之间可形成一种良性循环的关系:如果持卡消费的消费者越多,商家就越愿意接受信用卡支付;而反过来,接受信用卡的商家越多,愿意持卡消费的消费者就越多,持卡人也就会更多地使用信用卡支付。

3.3.2 信用卡组织作用大

维萨(Visa)、万事达(Master)等信用卡组织,在美国信用卡业务发展中发挥了重大作用。卡组织制定了统一的行业标准,且承担着一部分发展特约商户的责任,

向商户传递信用卡收单知识和优势,使更多商户愿意接受信用卡支付;发展商户的同时,卡组织提供基础刷卡设施,不断普及信用卡;大规模的广告与促销活动,使得越来越多的消费者意识到了刷卡支付的优势、逐渐接受刷卡消费的概念;他们还提供跨行清算服务、电子授权系统,并为会员机构提供了许许多多的服务,为信用卡的普遍发展提供必要的基础的前提。卡组织行业协会的发展,不但是信用卡行业发展的内在要求,也是必然结果,反过来更是极大促进了卡行业的快速发展。

3.3.3 征信体系健全完善

信用卡是一种无担保、无抵押的信贷类产品,且其规模经济的显著特征又决定了其批量发展的必然性。那么,如何准确地对信用卡申请人的信用特征进行评估,从而有效地控制风险和降低坏账损失,使利润达到最大化,始终是发卡行极为重要的课题。信用风险的评估,重要前提是查看申请人完整真实的信用记录。美国有三个全国性的信用局,各地还有地方信用局,他们收集整理了大量消费者的信用记录且快速更新,使信用记录尽可能完整、及时,这为发卡行提供了极为可靠、有效的风险管理的数据源。同时,因为消费者在各个方面的消费信用行为均被记载于信用记录上,发卡行使用信用记录后,将很容易筛选出诚实可靠的消费者,对其提供信用卡或其它信贷产品;而将有着不良信用记录的客户拒之门外或者对其提供信贷产品时要求更高的利息。这也在很大程度上鼓励了消费者诚实守信,颂扬了优良社会风气,也为信用卡的良性发展奠定了诚信文化基础。完善的法律制度和监管体系,切实规范了信用卡的市场秩序,保护了持卡人的权益,为发卡行公平竞争提供良好环境,进一步提供了信用卡行业发展的制度保障。

3.3.4 科技支撑及时到位

信用卡是绝对意义上的科技密集型产业。例如消费授权,在同一时刻可能有着上万的持卡人在各个不同的地方刷卡消费,这些要求都进入授权系统,通过一层一层的决策策略,最终被批准或拒绝或需进一步核实,并将授权决定反馈至受理终端,这一连串的动作都需要在几秒钟内完成,如果没有现代通讯技术,是不可能实现的。

由于信用卡具有规模经济的特征,银行必须大量发行信用卡,随着卡数的增加,往往要日常管理着成百上千万的现有客户,人工管理绝不可能完成的。而现代化的计算机技术发展为此提供了先进的软件、硬件的平台,使得信用卡的后台管理实现了自动化。另外,信用卡是各业务条线中最依赖数据分析的业务之一,其必须利用大规模的数据挖掘和模型开发技术对持卡人进行科学的风险评估和收益预测。所有这些,没有现代数据库技术的进步和统计学科的发展,都是无法想象的。

4 我国信用卡业务发展战略选择与策略定位

本论文主要研究内容为信用卡业务发展策略,这里有必要对“战略”与“策略”两个不同概念做相关的分析。“战略”是更宏观、更长远层面的安排,“策略”相对于“战略”更加具体,且在较短时间内实施。选择“战略”是制定“策略”的前提和基础,制定“策略”是落实“战略”的具体表现。下文将就我国信用卡发展战略进行简要分析,从而提出我国信用卡业务发展策略定位的相关内容。

4.1 发展战略的选择

根据信用卡业务本身的性质和特点,我国信用卡业务要开辟一条能够与国际惯例接轨也能兼顾我国实际情况的具有中国特色的发展之路。

4.1.1 主要战略类型

信用卡发展战略具有长期性和前瞻性的特点,它是指发卡机构决策层充分了解宏观经济、社会环境、法规政策、技术条件等客观情况后,结合自身经营战略、利润目标、业务重点、财务实力、人力资源和技术力量等,所制定的信用卡业务的总体战略和指导原则,是把握整体发展的纲领性方针,主要有以下三种类型:

一是快速扩张型。这种战略是指商业银行将信用卡业务作为重要的业务和盈利增长点。发卡银行预期要成为行业开拓者和佼佼者,因此决策者高度重视信用卡业务,非常积极地扩展业务,希望迅速占领市场,增加市场份额。为了实现目标,要积极面对市场较大的不确定性,要主动尝试新技术、新的管理方法和新的营销渠道。采用这种类型的策略,决策层需要接受长期投资和盈利前一段时间的亏损。

二是稳健经营型。这种战略指的是在现有发展情况基础上,适度追求增长。发卡机构期望成为信用卡行业的重要参与者,成为积极追随者。为此,发卡机构需要稳健而有序地拓展市场,逐步稳健地提高市场占有率。为实现这样的目标,发卡机构可效仿信用卡行业领先者已应用的新技术、新方法以及新的营销渠道。实施此战略的前提是市场不确定较小、能够有效控制风险,要适度进行投资,保障业务可以稳定可靠发展,在此基础上逐步实现盈利并不断提高盈利水平。

三是保守审慎型。这种战略指的是仅将信用卡业务作为维护客户关系的手段之一,而非主要的战略性业务,只是其他业务的附属品。这种战略决定了其信用卡业务并不作为银行业务量和利润的主要增长点。决策层对发展信用卡业务比较谨慎,在没有把握能够盈利的预计下,不进行大规模投入,不愿接受市场存在的不确定性风险,对于行业领先者的新技术、新方法和新营销渠道不积极尝试。

4.1.2 选择战略考虑的因素及结论

发展战略的选择需要对客观环境和内部资源进行综合评估。决策层选择战略考虑的主要的外部客观环境因素包括:

宏观经济运行的现状及趋势。经济繁荣将带来投资增长、就业增加、人均收入增加、消费增加,这些因素可增加消费信贷需求,降低损失风险,这是采取快速扩张型战略的有利外部因素;相反,如果社会经济下滑,可导致投资减少、失业率提高、民众收入下降、消费量萎缩,这些因素将使消费信贷需求下降,坏账风险提高,这样的客观环境下,选择稳健经营或保守审慎的战略类型更合适。

社会公众对信用消费的态度以及客户对循环信贷的需求。公众的消费意识属于信贷消费型还是储蓄型,决定着对信用卡业务的需求。信用卡业务主要依靠循环利息盈利,这样储蓄型比消费信贷型更难发展信用卡。但另一方面,公众的消费意识可以有效教育和引导。选取何种战略,取决于决策层的前瞻性眼光、魄力和毅力。

社会征信体系建立和完善的程度。健全完善的个人征信体系,对于掌握个人信用状况,最大化的降低信用风险具有举足轻重的作用。在社会征信体系还十分欠缺的情况,显然选择稳健经营型或保守审慎型战略比较适当,但是,如果这样情况下,决策者采取快速扩张型战略,这需要发卡机构具有很高的管理效率及超出同业的风险管理能力,就有机会成为成功者而脱颖而出,而失败的可能性也同样存在。

与个人信用相关的监管体系以及法律、法规、制度的健全和完善程度。健全完善的法律法规背景下,有利于发卡机构选择快速扩张型战略。反之,在政策法律法规很不完善、竞争环境无法实现公平的条件下,对于本身缺乏经验、风险管理能力不够强大的发卡机构,应该采用稳健经营或是保守审慎的发展战略。

信用卡市场整体竞争环境和程度。当前我国信用卡市场已经逐步与国际信用卡市场接轨。很多外资机构与国内银行合作推出信用卡,维萨、万事达等国际卡组织也已在国内拓展市场。国内各家发卡机构竞争也十分激烈,大家采取多种手段抢夺客户资源,国内信用卡市场领域的竞争将越来越激烈。

此外,决策层选择战略需要考虑的内在资源因素包括:

银行总行层面的总体发展战略。总行发展战略重点为批发业务还是零售业务,这是决定信用卡业务发展战略的前提。当前大多数银行均提出向零售商业银行转型的战略,信用卡业务作为零售类业务必然成为发展重点,这项业务是零售银行联系客户重要的纽带,目前各家银行都对拓展信用卡业务采取积极态度。

银行规划的自身利润结构及分布。对公的贷款业务是我国银行业传统的主要利润来源,而零售银行的利润主要将来自中间业务和消费信贷。如果银行不把这两项利润源作为主要来源,那么就很可能选择稳健经营型或是保守审慎型策略。

银行总行的财务能力及资金实力。发展信用卡业务需要大量的投资。决策层如果

要采取快速扩张型策略,需要总行投入大量的资金满足营销、风险拨备、系统建设的需要。如果总行选择快速扩张型战略,可考虑是否部分业务外包以减轻财务压力。

银行系统相关人力资源状况和人才储备情况。选择快速扩张型战略,要有足够的掌握相关知识结构或市场经验的管理人员、营销人员、技术骨干、操作人员来支撑。此外,还需要外聘专家做业务培训。这些条件不具备就无法选择快速扩张战略。

银行的网络建设及技术实力情况。银行的信息系统和技术水平,决定其能否全面满足信用卡业务流程的需要。选择快速扩张战略,银行信息系统需要能够承受未来可能的业务爆炸式增长带来的系统压力。如果不具备这些条件,又要快速扩张,必然带来业务系统瘫痪、客户服务水平降低等一系列问题。

综上所述,在选择某种战略时,要充分考虑外部客观环境和内在资源条件。根据我国商业银行当前内外部环境的实际情况,大多数银行以选择稳健经营型和快速扩张型战略为宜,下文有关策略的阐述也正是基于此种选择。

4.2 策略定位的SWOT分析

在上文所述我国银行业信用卡业务选择积极稳健型和快速扩张型战略前提下,有必要对落实两种战略进行深入分析,从而制定发展策略。有关我国信用卡业务发展策略的分析采用SWOT分析方法,并据此得出重点策略范畴及其内容。

4.2.1 strengths(优势)

我国信用卡业务与国外相比虽然起步较晚,但是“后来者”也存在着诸多的“后发优势”,为我国银行业大力推进信用卡业务发展奠定良好基础。

一是快速扩张信用卡业务的经济基础和客户资源已经形成。截至2010年末,我国国民生产总值(GDP)已经超越日本,我国已经成为世界第二大经济体。国内一大批城市人均GDP已经超过3000美元。按国际惯例推测,人均 GDP在超过3000美元后,将产生对信用卡业务的巨大需求。同时,我国国有商业银行和股份制商业银行,经过二十多年的发展,已经积累了大量的客户群体,其中大多数还尚未办理或使用过信用卡,这无疑存在一个潜力巨大的市场。

二是政府大力支持信用卡产业发展。政府大力改善用卡环境,推进银行业联网联合通用工程,鼓励各商业银行和社会机构,加强金融网络建设和受理终端的布放。与信用卡业务发展相关的一系列法律、法规逐步健全完善,为规范和保障我国信用卡业务持续、健康发展奠定牢固的基础。为进一步促进消费,政府在引导信用卡产业发展上开展了大量卓有成效的工作,为信用卡业务发展构建了良好环境。

三是系统建设、营销、服务等多方面可借鉴国外先进经验。信用卡业务在国外已

经发展多年,在信用卡的IT系统建设、经营组织管理、市场营销、客户服务等多个与之相关的领域,积累了丰富的经验。我国信用卡业务发展,既可以学习国外发卡机构积累的先进经验,同时,也可汲取国外发卡机构在信用卡业务发展过程的失败教训,这样可以少走弯路,真正取得“后发优势”。

四是风险管理和社会征信体系完善同步推进。我国银行业风险管理体系从无到有,不断健全完善,对道德风险、市场风险、操作风险、合规风险、信用风险等风险控制能力不断增强,同时,全社会的征信体系建设不断完善,目前,已经初步建立起个人征信系统数据库。当前,正值我国银行业向零售商业银行转型的关键时期,强有力的风险管理能力和日趋健全的征信体系,为拓展信用卡业务这一零售银行重要战略提供了有力的保障,应该说,我国大力推进信用卡业务发展正逢其时。

4.2.2 weaknesses(劣势)

当前,我国信用卡业务发展上存在一些劣势。

一是信用卡品牌体系还没有全面建立。信用卡业务未来的竞争,将主要体现在品牌的竞争。我国商业银行要想大力推进信用卡业务发展,逐步走向全球,开拓国际市场,必须建立一整套民族信用卡品牌。

二是信用卡业务发展创新还较少。虽然我国商业银行采取多种举措推出新产品、新服务,但是与发达国家相比还有巨大差距。由于创新不足,很多银行在营销中不得不采用低价策略,这不但降低信用卡业务盈利水平,更不利于信用卡市场健康发展。

三是信用卡发行质量较低。信用卡发卡量与实际使用量相距甚远,产生大量的睡眠卡和低效卡。即使有交易的信用卡,每月用卡次数也偏低,多数在5次以内。这些低效的信用卡占用大量的信息系统、人力和管理资源,是一种巨大浪费。

四是缺乏差异化的信用卡服务。《金融营销服务》的作者哈里森指出:不同生活背景、思维模式的客户,其行为方式和个人喜好均存在较大差别,所以不同客户对发卡银行的贡献也不相同。而目前我国商业银行对信用卡持卡客户的服务同质化严重,特别是针对我国客户群特点开发的功能还很少,因此面对外资发卡机构的竞争中处于劣势。

4.2.3 opportunities(机会)

通过对我国信用卡业务优劣势的分析,可见面临的主要发展机会如下。

一是我国经济持续稳健发展为信用卡业务发展提供了广阔空间,为消费信贷提供了物质基础。据有关部门公开发布的信息,我国在“十二五”期间经济发展仍能保持7%以上的发展速度。我国东部沿海及一些发达地区,将有大量居民年收入超越5000

美元关口。这对于促进消费、加强信用卡应用提供了巨大空间。

二是政策法律法规环境进一步健全、完善,为信用卡业务稳定、健康发展,提供了有力的法制层面的保障。此外,国家将继续推出一系列扶持信用卡产业发展、提高民众金融应用能力的举措,将有效推动包括信用卡业务在内的金融产业发展。同时,良好的政策法制环境,将进一步降低市场准入门槛和业务运营成本。

三是以信息技术和生物智能技术为代表的新技术发展,为信用卡实施产品创新、管理创新、营销创新提供了技术支持。下一步,电子商务、网络金融等网络经济将继续加速发展,对于在线支付、网上娱乐等行业发展十分有利,而这其中信用卡其金融支付工具的角色愈加重要,芯片卡、生物智能卡将引来新一轮发展浪潮。

四是随着商业银行向零售商业银行转型以及我国利率市场化进程的加快,信用卡作为零售银行核心业务,作为优质的中间业务,势必得到各家银行的高度重视和大规模的投入。信用卡将成为银行服务和品牌的重要代言人。

4.2.4 threats(威胁)

在看到我国信用卡巨大发展机会的同时,也要正视面临的威胁,制定应对对策。

一是随着我国金融领域开放的深入,来自于国外金融力量的竞争将更加激烈。当前,外资银行已经与中资银行在国内市场上展开了拼抢竞争。外资银行长久的经验、雄厚的实力,在经营管理体制上的优势,对国内银行“杀伤力”极大。国外大型信用卡发卡机构依靠国际上享有的良好信誉和品牌,必将对国内客户和优秀信用卡专业人才资源实施强力争夺,这对我国信用卡业务发展产生巨大威胁。

二是我国社会信用体系建立是一个长期、复杂的过程,对于主要依靠个人信用风险管理而盈利的信用卡业务发展十分不利。目前,我国社会信用体系还不完善,无论是商业信用还是个人信用均缺乏足够的监控、管理和约束机制,尽管个人征信信息库已经初步建立,但是社会各种管理信息没有共享,个人信用卡记录并不完整、准确,还无法准确反映个人的实际信用状况,这给信用卡业务发展带来较大风险。

三是信用卡风险管理体系不健全,风险管理手段较落后,风险管理能力还不足。近年来各家银行大量发行信用卡带来的负面效应就是出现了大量的不良贷款,信用卡经营风险没得到有效控制。对于申请人的道德风险、信用卡运营中的操作风险、合规风险、市场风险等管理落后,成为威胁信用卡业务发展的重大障碍。

4.3 通过细分市场策略定位

信用卡业务是只有先期高投入才能有高产出的业务,规模效益是其突出特点,只有在发卡量和交易额快速增长、市场规模持续扩大情况,发卡机构的成本支出才能够

逐步降低,获得的收益才能够越来越显著。我国商业银行发展信用卡业务时,缺乏足够的经营管理经验,为了追求规模的快速扩张,一般都采取无差异的市场开发营销策略。这种扩张以整个市场为目标,提供的信用卡产品单一。如果目标客户之间的差异性较小,这一策略可能取得良好效果。但是,我国当前商业银行所面临的客户,存在很大的差异性:一是需求存在很大差异。由于客户在性别、年龄、爱好、受教育程度、职业、收入、价值观和生活方式等方面存在较大差异,客户对信用卡所提供的服务功能具有不同的需求。而基于无差异市场开发营销策略设计的信用卡,大多提供的是同质化服务,缺乏自己的特色,无法很好地满足客户的个性化的需求;二是利润贡献率具有很大差异。低端、中端、高端客户对于信用卡业务利润贡献能力差异很大,简单同一的产品和服务使得客户对银行利润的贡献与其得到的回报不成正比;三是不同客户风险程度存在差异。由于客户的还款能力和还款意愿、稳定性各不相同,其给银行带来的风险存在很大差异性,对各类客户采取同样的风险管理措施只能事倍功半。

国外发卡机构在进入我国信用卡市场时,均采用了差异化的市场营销策略,他们一般针对潜在客户的职业、信用状况、年龄、偏好等特点,进行客户群细分,开发出针对性较强的具有特色的差异化产品,这非常值得我国发卡银行借鉴。

没有有效的市场细分,就无法很好地实施定位策略。对于试图大力发展信用卡业务的商业银行而言,必须对自身的业务定位、市场定位、分步实施与发展重点定位作出深入的分析,确定方向性的总体规划。

综上所述,我国商业银行在发展信用卡业务时,必须结合自身实际情况,分析自身现状能否支持,或者通过内部有效整合,能否进入某一细分市场,更重要的是,如果要在消费者心中建立某种认知,就必须要看这种认知是否与消费者固有的看法或认知有冲突。有调查显示:人们印象中以及平时舆论对股份制银行褒扬有加,而对四大国有商业银行批评却不少,但是这种抱怨并非本质上的抱怨,从消费者基本认识和心理来说,四大国有商业银行持卡人对四大行还是较认同的。四大行网点众多、历史悠久、信用较好,同时具有强大的市场营销能力,这些都能给持卡人带来便利性、心理上的安全感。目前,四大国有商业银行信用卡消费群比较庞大,发卡量占全国总量的80%。认同消费者的认知,并利用消费者的认知,这才是定位的正确之道。例如,信用卡领域领先的招商银行,充分利用消费者认为股份制银行规模较小,但是人员素质相对较高、灵活、科技先进、个性化强的认知,将银行整体定位趋向于“科技创新银行”,提出“因您而变”的服务理念,为客户提供一整套灵活、个性化的服务。准确的定位促使其信用卡业务取得了令人瞩目的成绩,成为我国银行业依靠定位策略取得成功的典范。

不同的定位决定了经营的成败。对于我国信用卡业务而言,各家商业银行应该在既定战略下,结合自身特色,实施适合自身的策略定位。

5 完善我国信用卡业务发展的策略建议

5.1 业务经营策略

经营管理的体制、机制决定着业务发展的格局和结果,信用卡业务也不例外。针对信用卡业务的经营管理工作,国内外目前存在着几种主要的运营管理模式。对于下一阶段我国信用卡业务发展而言,尽管目前还不适合僵化地对各家商业银行指定某种经营管理模式,但是,从国外信用卡业务发展情况以及我国现阶段信用卡业务发展状况来看,集中式管理是一种大的趋势。下文将简要介绍几种主要管理架构,进而提出我国信用卡业务经营策略。

当前,国内外信用卡业务经营机构在管理架构上主要有三种模式。第一种是总—分行事业部制,由总行宏观组织协调,分行独立操作进行管理;第二种是信用卡中心制,由这一专门机构对发卡、收单、风险控制、催收、客户服务等实行集中管理,由基层机构作为营销机构,实行信用卡业务独立核算和专业化管理;第三种是成立专门的信用卡公司,专门经营信用卡产品和业务,按照公司化管理要求,进行经营及核算,这是国外信用卡业务普遍采用的模式。

总-分行模式中,信贷风险管理由总行整体控制,分支机构负责市场营销和具体业务操作。这种制度主要弊端如下:一是业务平台分散化,作业标准的执行差异性大,重复投入成本,投入产出比较低;二是要素市场中的信息传导容易衰减,从而导致决策滞后,管理存在盲目性;三是信贷管理和制度标准不统一,存在管理上的漏洞和风险;四是由于总分行及各分行之间管理文化不同,服务的标准良莠不齐,故持卡人难以得到标准化的服务;五是宣传和营销的力量分散,无法同时覆盖到全国的有效范围;六是分散化的资源很难集中力量扶持重点市场的发展,营销效率低下,这样的管理模式,对于信用卡业务发展提高盈利带来较大障碍,阻碍了业务快速健康发展。

信用卡中心的模式属于集中和分散的管理并存的模式。集中进行审批、监测、催收,或是信用卡中心制定统一政策,各分行按统一标准执行。信用卡制卡及客服采取统一或区域集中方式。信用卡中心负责统一规划,统一品牌形象,分行负责具体销售。资金结算通过总行统一的网络处理,资本运作依靠内部资金,财务上与分行清算,在此基础上,实行独立核算。

信用卡公司则与母体银行仅是单纯的股权关系,将全面集中控制业务核心的风险管理,将大部分非核心内容进行外包,如录入、制卡等。公司将主要精力均投入到产品开发、资金运作以及风险管理中。关于信用卡公司化运营下文还将深入阐述。

5.1.1 实施集约化经营管理

比较上一节三种信用卡经营管理模式,总—分行模式中实行专业化风险管理和集约化规模经营的水平与效率最低。接下来究竟选择信用卡中心,还是独立的公司化经营模式,由银行内部的发展基础、外部服务环境、管理水平等状况决定。但可以肯定的是,加强集中的风险控制,提高运营管理效率,集约化经营管理是必然的趋势。商业银行可以根据自身情况,选择合适自身的集约化模式,以下给出一些建议。

一是要实施信息集中,整合组织架构。应努力建立起全行统一的风险管理、业务运营和客户服务的平台,包括电话营销、信审电话照会、人工服务、语音自助、集中授权及逾期催收等功能于一体的呼叫中心(客服中心),呼叫中心要独立号码、独立坐席,并且可以与母体银行客服中心实现信息转接。部分商业银行在建设信用卡中心可将事业部制作为一种过渡方案,卡中心具有经营与管理的双重职能,实行标准化的业务规范、技术规范,集中部分人力开展产品及功能的研发工作。审批发卡权限集中于卡中心,并集中进行信用卡账户管理、风险监控等。

二是要整合业务和产品,突出核心产品及服务的竞争优势。信用卡业务应由信用卡部门专营,强化循环信用、消费结算等核心功能;而一般银行卡(借记卡)业务应当由个人金融部门专营;将非信用类的个人代理业务,逐步向借记卡上归集,将银行卡产品的功能不断扩大化,使其具有兼容性,不断清晰产品线,从根本上消除内部竞争,也满足信用卡客户服务及风险控制的特殊要求。与此同时,信用卡可共享个人客户资源,进行个人业务产品捆绑销售,共同发展个人金融相关业务,为客户提供“一站式”金融服务。

三是要整合营销渠道,进一步提高营销效率。要完善机制,包括卡中心与各分支机构间的利益协调、资源分配、人员调配机制等,建立起全行有偿营销的代理体系。分支机构要依据总行统一部署,负责开拓当地信用卡市场、销售产品、开发特约商户、交易收单及其它特殊服务,对本地市场份额负责。

5.1.2 信用卡公司化运营

当前,制约我国信用卡业务发展的“瓶颈”客观存在,主要是由于各银行的粗放式经营与无序竞争。要改变这种局面,最关键还是要从体制层面入手,积极推行信用卡公司化运营,是下一步我国商业银行可以选择的重要业务经营策略。

应当指出的是,实施信用卡公司化运营需要具备一定条件。一是母体银行认同并积极进行公司化运营的战略设计;二是发卡机构自身须具有先进的风险管理经验与手段,风险控制能力较强;三是外部环境中要有成熟、先进、能够提供标准化服务的配套企业,也就是“第三方处理商”(外包商);四是政府及监管部门支持,并得到金融

监管法律、法规的许可。

当前国外信用卡市场,采用的基本是公司化运营模式。其中,主要分为两类:一类是联合发展方式,如维萨和万事达两大信用卡组织;二是采用独立发展方式,如美国运通公司。我国的信用卡公司化可以借鉴国外做法,有两种方案可选:一种是走联合发展之路,将各家商业银行信用卡业务合并,合并组建为一家信用卡公司;另一种是走独立发展之路,各银行独资或控股成立信用卡公司,实行自主经营、自负盈亏。

实行信用卡业务公司化经营,不仅必要和可能,同时推行这种模式也十分紧迫,这是因为当前外资信用卡经营机构已经大举进入国内市场,这些机构具有明显特点:

首先,外资机构对中国信用卡市场志在必得。到目前为止,外资金融机构在中国已设立大量营业机构,其中包括信用卡运营机构,如汇丰银行、渣打银行在上海设立了信用卡中心。这些机构,在本土及全球其他成熟市场业务已趋于饱和,对于中国这个最大的新兴市场,他们将聚集大量资源竞争。

第二,外资机构实力强大,优势不可低估。他们大多有雄厚的资金实力和强大的全球网络,拥有丰富的信用卡业务经验,也有许多先进的营销工具,其服务水平也非常高。例如,许多外资银行,利用信息系统记录客户生日并及时寄送生日贺卡,甚至客户希望银行工作人员使用哪种语言都能判断。对于这样一个高水平的服务,对于我国信用卡发卡机构而言将带来非常大的竞争。

第三,外资机构为抢占市场将不惜成本地投入。他们凭借先进的技术,优秀的管理能力,足够的资金,将对中国信用卡产业产生巨大影响,他们往往不惜任何代价去获取胜利。举一个例子,花旗银行为了打开台湾市场,初期遭遇了连续五年亏损,但是其坚持在赔本情况下继续投入,最终击败了当地发卡机构,从而从第六年开始盈利,而且以后利润逐年快速攀升。可想而知,一旦允许外资银行发行信用卡,他们为打开庞大的中国市场,他必将不惜成本地在我国一、二线城市,展开一场残酷激烈的市场争夺战,这将对我国发卡机构带来很大影响。

可以看到,我信用卡业务面临着非常严峻的形式,应加快我国信用卡业务公司化运营步伐,以提高发卡机构经营管理能力。具体实施步骤如下。

第一步,明确定位信用卡公司职能。信用卡业务公司化运营,是适应市场经济发展和银行角色转变的必然选择。作为世界上人口最多的国家,我国经济快速发展,各银行正向零售银行转型,有必要设立独立的、专门经营管理信用卡业务的公司。

第二步,按照现代企业模式运营。信用卡公司要建立与公司运营相匹配的组织结构和管理制度,并力争成为上市公司。股份制公司运营信用卡业务将带来直接好处,包括:筹集运营资金,集约化经营,提高盈利能力,建立有效的激励和约束机制,加快电子化和个人信用体系建设等。

第三步,完善风险管理体系。信贷类业务具有高风险的特性,信用卡业务是高盈

利同时也是高风险业务,要围绕增加利润的目标,采用科学管理制度和先进技术手段等加强风险控制,主动防范和化解风险。例如,万事达卡国际组织,已经开发了许多风险防控方面的创新应用,如“欺诈行为预警系统”,反盗录系统等,在香港也采用指纹识别等技术,目的是将信用卡欺诈及其他犯罪降至最低水平。

第四步,建设具有中国特色的信用卡品牌。我国信用卡业务已有20余年的发展历史。万事达和维萨等国际信用卡组织,在全球范围内已建立起领先的品牌,我国自有品牌仍然处于弱势地位,特别是国际化品牌还未建立。当前,尽快增强我国信用卡发卡机构实力,创建具有中国特色的国际化信用卡品牌已刻不容缓。

第五步,加快信用卡业务社会化分工。通过信用卡公司化运营,并非将经营管理全部环节都集中到一个公司。美国和其他西方国家,在政策允许下鼓励国有商业银行吸纳其他股权,或是由两至三个大型银行成立信用卡公司。一方面利用发起银行的品牌和营销资源,另一方面,信用卡公司将主要精力集中于风险管理和服务监测,还可以入第三方机构提供数据处理服务。对于中小银行及其他中小发卡机构,由于没有自建网络及核心系统,可依托信用卡公司的核心资源,自身只负责市场营销。此外,有些项目还可以采取社会化外包模式,通过外包降低成本,提高效率。

5.2 市场营销策略

5.2.1 围绕客户需求创新产品

近年来,我国银行业服务不断改善,在经营理念上,已经逐步由“以产品为中心”转换到“以客户为中心”,如何充分了解客户需求,加强产品及服务创新,最大化地满足客户需求,成为信用卡营销成功的关键所在。

客户需求分三个层级:第一层是基本需求,即其基本金融功能。第二层是衍生需求,是各银行竞争而产生的附加价值,如赠送礼品、促销活动等。第三层是其他需求,这是不同消费者的特定需求,如个性化信用卡图案,情侣联名卡等。

发卡机构要真正落实“以客户为中心”的服务理念,不断创新产品。要改变信用卡功能单一局面,使其不仅是一种支付和消费信贷工具(基本需求),也要拓宽信用卡功能,如在医疗、保险等方面的应用,提供更多的增值服务,这将成为信用卡最具竞争力的品质,满足客户需求是获得信用卡成功发展的“王道”。

无论哪种创新和增值服务,都是以客户的需求为中心,目前的服务理念已从通过完善改进服务满足客户需求,渐渐转化为由银行引导客户使用新产品,享受新生活。这就要求信用卡发卡银行,不仅要知道客户现在需要什么服务、喜欢什么产品,更需要通过分析,了解客户的潜在需求和市场发展趋势,并能利用自身优势,不断推出创

新产品去引导市场、吸引客户,最终满足客户的需求。

下文就创新信用卡产品列举两个例子,以供发卡机构参考。

示例一:照片信用卡——花旗银行在香港推出的创新产品。调查显示,在持卡人最关心的信用卡特点中,安全性始终居于首位。随着信用卡的不断普及,信用卡诈骗、盗用案件随之逐年增多。银行的相关部门也在深入研究犯罪特点并出台各种措施,但是收效甚微。花旗银行在此背景下创新推出照片信用卡受到了广泛好评。其做法是将持卡人本人的相片加印在其信用卡卡面上,既安全又时尚,使信用卡诈骗的发生率大幅降低,给予客户安心的同时赢得了客户的忠心。

示例二:工商银行深圳分行与广深铁路联合推出了“广深铁路牡丹金融IC卡”,市民持有该信用卡便无需到窗口排队买票,可通过刷卡方式乘坐广深线“和谐号”动车组。该卡的推出既方便了市民出行,也让工商银行找到了一批往返于广深两地的优质客户,可谓一举两得,客户和发卡机构双赢。

5.2.2 实施精细化的精准营销

当前,我国信用卡整体质量和利润贡献率还较低,主要原因是信用卡功能太单一,服务不能令人满意,能够提供给消费者的“惊喜”太少,让消费者感觉到信用卡没有价值;另外,表面上看信用卡的增值服务不少,但是,提供的服务并非消费者所需,比如,一些增值服务消费者一年中可能只能使用几次,这导致消费者用卡频率低。在信用卡市场出现了这样的现象:在发卡促销期,比如第一年免年费、增送礼品等,消费者蜂拥而上申请卡,发卡量也快速上升,但是经过一年以后正式开始收年费,很多消费者就不再用卡,或是转向其他银行,消费者总是计算一张信用卡年费能带来哪些价值。上述现象说明,当前信用卡服务与消费者需求之间差异很大,银行期望消费者不断刷卡消费,甚至透支借款带来利息收入,但是消费者计算投入与产出是否划算,因此,如果信用卡所具备的功能和服务能让消费者感觉“超值”,消费者自然就会提高刷卡消费积极性,进而给银行带来利润。

去年以来,随着信用卡逾期与不良信贷额逐步增高,国内各家银行信用卡中心已经意识到风险,都在调整发展策略,信用卡业务不再以发卡数量取胜,而重在精准营销,目标是寻找优质客户、中高端客户,并做好现有客户的深度维护,降低发卡风险。

随着我国商业银行信用卡逐步由“狂热”走向“理性”,实施“精准营销”是我国信用卡业务发展的必然选择,也是市场营销的重要策略。

开展信用卡精准营销,必须对精准营销的内涵和主要工具深刻理解。

精准营销指的是在十分准确的定位基础上,通过技术手段,建立起互动式客户沟通渠道,实现可量化的低成本营销。实施精准营销将对成本、收益进行精确核算,强调与客户的有效沟通,更加注重宣传和营销结果,此外,也越来越注重直接销售。要

实现精准营销,需要采取多种技术手段。一是通过可量化的市场定位技术,突破传统营销定位局限,准确发现信用卡潜在、优质客户群体;二是要借助先进的数据库技术、网络技术等手段,确保与客户保持长期的一对一沟通,使营销达到“直达、可量、可调”的要求。同时,还要摆脱传统广告沟通的高成本投入,使银行低成本快速增长;三是通过系统化手段,保持银行和客户的密切互动,从而不断获知并设法满足客户的个性化需求,进一步稳定群体,使客户批量、链式增殖扩充成为可能。

精准营销的主要目的是提高营销成功率,提高营销对象的针对性,扩充高盈利客户群体,总体上提高营销的质量和效率。当前,我国部分商业银行已经认识到信用卡营销提升质量的重要性,积极推进营销从量的竞争向质的竞争的转变。发卡商业银行应该清楚,信用卡业务的竞争绝不是发卡数量的竞争,而应该是信用卡盈利水平的竞争。应该努力提高真正对银行利润贡献大的客户数占总客户数的比重,务必重视单张信用卡的使用率,尽力减少“死卡”和“睡眠卡”,降低发卡行成本。

实施信用卡个性化精准营销,可从以下几个方面着手:

一是进行客户群区分和定位分析,这是精准营销的关键一环。只有对市场、客户群进行准确区分,才能找到高价值目标客户。要通过对客户的消费行为的精准衡量和分析,建立相应数据体系,在客户中进行筛选,优化目标客户群结构,再通过市场测试,验证对客户群的区分及定位是否准确。可引入专业化公司,实施营销测试工作,可选择数字理论模型,在模拟市场环境中,得到实验数据,这样通过小的真实市场环境,模拟大规模市场销售。

二是与客户建立个性传播沟通体系。精准传播的主要形式有:DM(直投邮件)广告、电话、短信、EDM(网络邮件)、直返式广告、网络推广等。其中,直返式广告对传统大众广告进行改良,摒弃了其大篇幅、高投入、广撒网的传统做法,在精准定位目标客群后,利用诱因设计作为设计核心,设计目标客群感兴趣的活动,诱其参与,实现下一步个性化沟通。

三是搭建适合一对一分销的集成销售组织。精准营销不再像传统营销那样仅仅关心市场份额,转而密切关注客户的价值和增值。集成营销运营的核心一个是CRM,另一个是客户个性化沟通主渠道——呼叫中心(CALL CENTER)。通过CRM系统和呼叫中心,建立起和客户一对一沟通的平台,可及时了解及解答客户的问题、关怀客户、维护关系,实现一对一销售、一対一的客户服务、一对一的精准营销。

四是提供个性化信用卡产品。为匹配精准的定位,需针对不同消费者的不同需求,设计个性化的方案。个性化产品和服务一个重要理念是“定制”,这方面可以戴尔电脑为例:电脑本身标准化程度很高,各种配件可以通过不同的组合来满足消费者的特定需求。通过内部物流、资金流、信息流的有效控制和管理,戴尔能够实现按客户需求生产,即大规模定制,满足客户个性化需求。信用卡产品和服务也可根据一定规模

的客户群的需求,进行产品和服务定制。

五是建设信用卡增值服务体系。这也是精准营销最后一环,也是最重要的一环,即全力保留客户,并提供增值服务。信用卡业务不能仅注重发卡,发卡后的客户维护和增值服务更加重要。只有通过精准的客户增值服务体系,才能留住老客户,吸引新客户,达到客户稳定并增加的链式反应。

5.2.3 运用“长尾营销”策略

在过去相当长的一段时期,“抓优质单位、搞批量发卡”成为我国信用卡发卡银行的重要营销手段。人们熟知的“2-8”法则得到了运用,也取得了一定的效果。但是,随着网络经济作用越来越凸显,互联网技术更进一步运用,作为“2-8”法则营销思路进一步拓展和补充,“长尾营销”策略应是下一步信用卡营销的重要策略,通过运用“长尾营销”策略必将对促进信用卡营销起到巨大促进作用。

“长尾理论”是指当商品储存、流通、展示的场地和渠道足够宽广时,商品生产的成本急剧下降,以至于个人都能够进行生产,并且当商品销售成本急剧降低时,差不多所有以前看似需求极低的产品,只要有销售,都会有人购买。这些需求和销量不高的产品累积的共同市场份额,可和主流产品市场份额比肩,甚至规模更大。信用卡的“长尾”,指的是客户对信用卡的特殊需求,这些需求可能分散到若干个客户群体中,而单独某一需求并不具有巨大的规模,但是,全部特殊需求的集合体对应的客户群,却十分庞大,甚至远高于普通客户群体。比如,仅仅针对博士的信用卡、仅供部长级官员使用的信用卡等等,这些“特殊需求”既可能是一种身份、地位的区分与象征,同时也包含着个人特殊的需求。在信用卡产品设计开发能力不断提升的情况下,满足成千上万种特殊需求已经成为可能,“长尾”因此连接形成巨大规模。

如何满足上文提到的成千上万种需求?通过对信用卡卡面设计、信用额度、利率、年费、免息期、优惠计划等要素进行多种多样的组合,就可以产生成千上万种信用卡产品及服务。这样成千上万种不同产品完全可以满足不同的长尾需求。

通过这样的信用卡长尾营销,对于低、中、高端客户,都可以被吸引过来,尽管长尾最末端的客户也许微不足道,但是毕竟为银行增加了一个客户,可以带来一定的经济效益,这里前提是银行实际上没有为这个人花费更多的成本,因为在网络经济时代,多一种信用卡产品并不像多了一件实际商品那样会占用库存资源,而仅是在银行系统内组合一些产品参数而已。从另外一个角度考虑,在当今社会对银行“嫌贫爱富”颇有微词之时,能够做到关心每一个客户需求的做法,可以带来更多社会效益,对于提升发卡银行社会公众形象的作用不容忽视。

不可否认,在实施“长尾营销”过程中,由于信用卡组合可能会出现不同的风险,但是,可以通过实施不同风险管理策略而有效控制。

5.2.4 实施金融产品整合营销

金融产品整合营销是将包括信用卡在内的一系列金融产品进行组合打包,将个人理财、住房贷款、个人经营类贷款、结算、借记卡、网上银行等产品,根据客户的需求和特性,组合成为一个产品包,将整合好的产品营销给客户的一种营销方法。

在实施过程中,要根据环境变化及时进行动态修正,并强调银行与客户的互动,实现客户价值的增值。整合营销目标是高效地建立、维护和传播银行品牌,加强客户关系管理。通过整合将各个独立的产品及服务,综合成一个整体,以产生协同效应。此外,整合营销的范畴还可以扩大为银行的广告宣传、直接营销、销售促进、人员推销、产品包装、事件处理、风险监测和客户服务等的整合。

实施整合营销,需要考虑以下因素:

一是基于核心的金融功能,提供全面的产品组合。客户通过购买产品包,可以实现一次购买、享受多种金融产品和服务的目标。

二是以客户需求为核心,提供增值服务。将信用卡变成一个综合的营销平台,按照客户生活中的需要,连带推荐其他匹配的金融产品,这些都将成为信用卡的增值服务,同时也使得客户价值得到深度挖掘和开发。

三是简单合理,突出针对性设计。切忌针对全部客户整合出的产品包千篇一律,忽略了客户的特性,使得整合的产品种类繁杂,但是由于过于复杂而使客户失去兴趣,或是尽管产品种类繁多,但是与客户的实际需要却无法良好对应。

整合营销包括的主要内容是:

一是整合金融产品。上述已经有所阐述,就是将银行现有的各种金融产品,根据客户群的需求,进行组合打包,为特定客户群提供金融产品“套餐”

二是整合客户资源。使得借记卡、结算、个人贷款、网上银行、存款、信用卡等各业务条线的客户资源共享,进行交叉销售,使客户尽可能多的拥有更多的本银行金融产品,提高客户对银行的贡献度和忠诚度。

三是整合营销资源。在产品广告宣传、市场活动、营销渠道等方面,实现与其他金融产品共享资源,提高营销资源的利用效率。

四是整合管理资源。对于业务管理、风险防控、客户服务等,尽可能借助其他产品线的管理资源,提升管理效率,降低运营成本。

下面列举两个整合营销的例子,以供发卡机构参考。

例一:深圳发展银行“信用卡+房贷”产品整合案例

深发行在国内首次推出了以按揭为理念的信用卡。该产品的设计理念是整合信用卡与房贷产品优势,从感性的一般产品,上升到以家庭为理念的信用卡,该组合产品的主题是“为家庭生活添幸福”,这是国内首张将按揭和家庭客户进行组合的信用卡。该信用卡的目标客户是25—40岁的年轻一代,事业已经有一定基础,已经购买房

产或者准备购房。这些客户具有稳定收入来源和一定的经济基础,期望有持续的经济能力去负担住房按揭贷款。该产品主要特色如下:

一是“积分抵月供,还贷更轻松”。用这张信用卡的积分,可以抵扣住房贷款月供;二是“全家齐刷卡,积分共累计”。这张信用卡可以作为全家的附属卡,能够让全家的消费都可累计积分,并可以用积分再月供;三是“积分不清零,房贷终受益”。这是针对非现有房贷客户,所有消费积分可累积,等购房贷款后抵扣房贷。

在整合营销资源方面的主要做法是:在常用宣传渠道基础上,整合运用多种宣传营销渠道来推广。包括银行的短信、帐单、网站、邮件、外呼,还通过按揭贷款的客户和潜在客户进行口碑传播。在客户申请房贷的时候,同时配发一张按揭信用卡。对于原来有大量房贷客户,通过数据库得到联系方式,通过营销使其成为按揭信用卡用户。此外,还开展各色各样的促销活动,比如将分期业务、邮购业务结合等。

通过开发这个整合产品,深圳发展银行房贷和信用卡业务交叉率达到91%。也就是每发展一个房贷客户,90%的客户都拥有这样的信用卡,而产品整合前大概只有10%客户有该行信用卡,通过产品整合营销效果十分显著。

例二:整合增值服务的“卡+卡”营销案例

从银行角度考虑,期望发卡越多越好,但是从消费者角度考虑,更希望各种卡进行整合。以北京居民为例,每天乘坐公交、地铁要使用“市政交通一卡通”,上班要打卡签到,到写字楼餐厅吃饭使用饭卡,到超市购物要用会员卡、购物卡,去KTV唱歌出示“麦霸卡”,而实际情况是大众往往是关键时刻忘记带卡,而有很多卡不知道怎么使用,忘记了什么地方能使用,这使得消费者手中的卡使用效率很低,也让消费者对越来越多的卡感到厌烦。研究表明,消费者信用卡常用的场合本身,实际上蕴含了以上大部分服务需求,比如商场、超市、餐厅、宾馆、酒吧等。尽管这些服务机构都会发放自己的会员卡或者积分卡,但是普遍的问题是功能单一,如果信用卡能够将这些消费者经常使用卡的场所的服务整合起来,就可以带来更多便利,信用卡的使用频率和价值将会得到大幅提升,这就是“卡+卡”整合的意义和价值所在。

在此,建议商业银行积极实施“卡+卡”整合营销产品开发,开发设计消费者“一卡走天下”的信用卡产品,实现主要服务场所的一卡通用,这不仅可极大提高用卡便利性,提升客户体验,也可使银行信用卡产品竞争力得到巨大提升。

5.3 风险管理策略

防范和控制风险的前提是要厘清风险种类。在金融领域当中,风险大致可分为七类:信用风险、欺诈风险、操作风险、利率风险、市场风险、流动性、声誉风险。而在信用卡业务当中最突出也是危害最大的有两类风险:一是信用风险,二是欺诈风险。信用风险主要指客户申请到信用卡后,由于其经济状况恶化造成不能还款,或某些持

卡人的信用质量变差导致无意愿还款的风险。欺诈风险指蓄意欺骗或伪造、涂改信用卡的申请材料,包括填写虚假的工作信息、收入情况或提供虚假的工作证明、住所证明等,用编造的信息骗取银行授予较高的信用额度。包括伪冒申请、伪造信用卡、网上冒用等。

在信用卡风险管理过程中,要特别关注上述两类风险并采取有效策略防控上述风险。一个完整的风险管理策略需涵盖风险理念、市场策略、利润评估、信用政策以及高风险监控等诸多方面。

5.3.1 树立正确的风险理念

风险管理的目标是在可承受的风险水平下,实现收益的最大化,而不是仅仅将风险最小化,更不是追求“零风险”。 业务成功的关键在于对风险的管理,而不是逃避。只有找到信用卡业务的风险与收益的最佳平衡点,才能实现利润最大化。

信用卡审批的目标是非常清晰的,即划定一条政策线,首先用这条线尽可能地把风险水平过高的申请者拒之门外,控制未来的损失;其次是尽可能多地放入那些风险水平可以接受,又有一定的潜力为银行带来收益的客户,扩大发卡量,实现业务增长。显然期望达到的这两个目标是冲突的:要想控制风险,就必须尽可能地拒绝那些高风险的申请人,拒得越多,风险越低,但相当影响发卡量,极端来说,一个客户也不放进来,则风险为0,同时收益也为0,发卡行就不必经营下去了;相反,要想扩大发卡量,就要尽可能多地批准申请人进来,而每个人都会有风险,进来越多,必然风险越高,同样极端来说,一个客户也不拒绝,则可以最大量地发卡,但风险也绝不是任何一个发卡行可以承担的了。能够评估客户信用和资质状况的指标俗称黄金三角:还款意愿、还款能力和稳定性。而要考察这三项指标,主要是依据申请人的职业、职务、工作年限、与本行业务往来关系、年龄、学历、收入、个人资产及人行信用记录等基本指标进行综合考量。

审批策略是一门艺术,它是要在发卡最大化和风险最小化之间找到一个平衡点,最终使得收益最大化。根据经济学中微观市场均衡的条件,即边际收益等于边际成本,运用到审批中来,即发卡的边际收益应大于等于发卡过程中的边际成本。而发卡过程中的运营成本基本上是固定的,所以边际成本主要取决于边际坏账率的大小。故决定政策红线的临界点,主要是要看申请客户群体风险的边际坏账率。

审批策略可对申请人的去与留做出决断,在较大程度上决定了风险程度,但每一个被批准进来的客户依然是有风险的,即此后用卡过程中会有一定的可能性产生坏账损失。一般来说,一个客户要走向坏账方向,绝大多数情况下会将其信用额度如数用光。一旦产生了坏账,那么损失额的大小直接取决于信用额度。比如说,甲乙两客户产生坏账损失的可能性相同,而甲的额度是乙的两倍,那么如果坏账产生,甲的损失

额基本上会是乙的两倍。所以初始信用额度的授予政策同样对风控有极为重要的意义。

虽然从风控的角度来看初始额度一定是越低越好,但反过来说,如果授予的额度太低,甚至远低于申请人他行卡额度或者市场上比较普遍的额度,那么在该卡较其他卡片无独特优势的情况下,其竞争力就会大打折扣,持卡人会依然青睐于他原来持有的他行卡,这样也易导致信用卡睡眠或者使用率很低。同时,信用额度过低不但导致持卡人没有动力用卡,而对于那些真正有消费需求和信用需求的申请人来说,低额度也会缩小了他们循环信贷的空间,抑制消费需求,这样也可能导致银行损失一部分本可揽入囊中的收益。

5.3.2 积极稳妥的市场策略

在推出一款新的信用卡产品之前,应在产品设计以及客群选择方面体现风险管理的理念。要先有一个明确、清晰的产品市场定位,了解该市场的潜力,以及他行同类产品在此领域中的优势与欠缺之处。其次是选择目标客群。国内有着广阔的市场,所以客户的选择面很宽,应当明确本行的竞争优势、在此领域中的潜力和已有客户群的特征,锁定人群范围,才能在竞争中取胜,争取产品推出后立于不败之地。再次,银行在推出新卡产品时,很重要的一点是要了解本行的卡产品组合,即分析现有的各个产品已经或即将带来的风险,产品组合决定了银行要承担多大的信贷风险。由于每个产品的准入客户、推广方式和审批政策均不同,风险程度差异较大,那么通过推出不同的产品可以在相当的程度上分散风险,以降低整体业务的风险压力。同时,风险部门应对已发生的一些风险事件建立案例库,并深入研究这些案例的特征,善于总结规律,实现应对风险事件的经验的积累和共享,针对风险高发地区形成控制与早期预警方式。

5.3.3 准确实际的利润评估

发展业务就是为了产生利润。信用卡本身易积聚高素质的客户,利润空间较大。然而,有利润空间不等于获得利润,任一银行都应做好新卡产品利润评估,要避免盲目和随意进入市场。在产品推向市场之前,先根据市场、客户及产品的特性,预测投入量、收益和将承担的风险损失,评估剔除风险后的收益。只要通过依据充分的评估得出新产品收益将大于成本和风险,确实可以带来利润,就值得银行进入该市场。

5.3.4 采用行为评分模型

应当采用行为评分模型,建立先进的风险预警系统,对持卡人的交易行为进行实

时的监控和有效的跟踪。建立行为评分模型是利用动态资料,如近一个月的消费次数、取现次数、消费金额、最近六个月的还款情况、使用率等来计算行为评分。评分的高低主要反映客户未来逾期的概率。由于需要有客户行为明细资料才能建立行为评分统计模型,所以一般需要发卡18个月以上,积累足够数据才可以开发。

利用交易监控系统可对持卡人开卡后立即连续取现或频繁交易、突然变化地点交易等异常情况做到及时跟踪,加大对持卡人的的用卡习惯分析、信用分析和交易情况的监侧力度,定期向高风险小组提供可疑名单以便进行跟踪,这样由被动防范变主动控制,在一定程度上前移了风险管理关口。

5.3.5 建立风险预警系统

银行除进行动态监督之外,还可以利用核心系统,开发出多种MIS报表,以跟踪、预测客户表现及面对的风险。由于核心系统内存有所有的已有客户资料,包括用卡频率、账户额度、提现情况和还款情况等,银行可以依据客户明细资料开发多种MIS报表,从客户的资质情况、消费习惯、还款情况等多个维度进行分析,以期了解客户特征以及各类产品的盈利能力等。这些数据对检验、修订和完善信用政策具有重要价值。

5.3.6 灵活有效的催收策略

信用卡风险管理任务中还有极为重要的一环是减少坏账损失。催收工作则是控制信用卡业务风险、保证信贷资产质量、尽可能控制损失的最后一道关口。保证信用卡业务的健康快速发展,催收策略策略至关重要。

催收方式主要有短信、信函、电话、上门、委托及司法催收等,而电话催收和上门催收是最基本也是最常用的催收手段。

电话催收是指通过拨打电话的方式,对逾期客户催缴欠款。该方式适合早期逾期、还款可能性高的客户,特点是快捷方便,成本较低,且不受客户所在地域限制。

上门催收是指银行安排专人到逾期客户单位或居住地催缴欠款。上门的目的是在不骚扰客户并维护自身安全前提下,进行客户查找、协谈来完成欠款回收,该方式适用于通过电话无法联系到逾期客户,或可联系逾期客户但其多次毁诺的情形。

司法催收是指银行通过向公安机关报案,对逾期客户进行催缴欠款的措施。该方式的的特点是银行可依靠国家法律以及司法机关的威慑力实施催收,力度极强,但与其他方式相比,该方式显然门槛高、成本高、难度大、且执行周期长。

委托催收是银行委托行外的公司对逾期客户进行催缴欠款的措施。该方式的特点是银行从直接催收转变为对委外单位的考核,节约了人力和物力成本,但要求委外公司素质较高。目前,由于信用卡催收的“非核心”特点决定其可以外包,且国内许多

催收公司已具备相应的资质,所以说在银行现有风险管理人员的规模无法适应信用卡业务的快速发展的情况下,委外催收是市场发展的必然。

如催收时始终根据逾期时间长短来区分客户,对于逾期额度、客户信用记录和其他不予关注,就难以真正判断高风险客户,也会在低风险客户上投入过多成本。由于未及时采取强硬手段,高风险客户逾期极容易转变为不良;而对低风险客户催收过度,造成成本浪费。各发卡机构均应建立催收评分模型,催收力度随着逾期时间的增长逐步增强,根据业务规则细分客户,并采取有针对性的催收策略,从多个维度对客户进行分类管理。这样也利于识别出具备“自愈”特征的客户,在逾期早期可暂不催收此类客户,从而降低运营成本。

结论

信用卡业务作为零售银行的核心业务,将是我国银行业下一步重点发展的业务。我国商业银行要努力解决我国信用卡业务发展中存在的问题,积极借鉴国外信用卡业务发展的先进经验,走出一条有中国特色的信用卡业务发展之路。

在我国信用卡业务发展战略选择上,建议我国发卡机构应选择快速扩张或者稳健经营两种相对积极主动的战略。在选择这两种战略的背景下,各发卡机构要对其自身策略进行准确的定位,结合各自实际情况,实施各类发展策略。

在业务营销策略方面,要实施集约化经营管理,特别是符合基础条件的发卡机构,可以积极尝试信用卡公司化运营。

在市场营销策略方面,各发卡机构要围绕客户需求创新产品,实施精细化的精准营销,在营销中运用“长尾营销”策略,进行金融产品整合营销。

在风险管理策略方面,要树立正确的风险理念,坚持积极稳妥的市场策略,准确实际地进行利润评估,并要采用行为评分模型,建立风险预警系统,对于逾期贷款要采取灵活有效的催收策略,有效控制信用卡经营风险。

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致 谢

在本文完成之际,我要向指导我完成论文的龙菊老师,表达我最崇高的敬意和最衷心的感谢!从本文研究内容的选择,到论文研究资料的收集整理,以及确定论文结构、撰写论文内容,龙老师给予了我细致的指导,提出了许多非常好的意见和建议。特别是论文初稿撰写完毕后,龙老师仔细审阅了全文,对于文中不妥之处提出了颇具深度的修改意见。龙老师敬业的精神让我深感钦佩!

在论文的撰写过程中,我的同学们也给予了我许多关心和帮助,在此,对他们表示真诚的谢意。我还要特别感谢我的家人,没有他们对我学业上的大力支持,没有他们对我生活上的精心照料,我是无法顺利完成论文写作的。

由于是在职攻读硕士学位,论文写作时间有限,因此,我深感本文研究的广度、深度尚显不足,欢迎广大读者提出宝贵意见。

秦 黎

2011年3月

在校期间发表的学术论文与研究成果

《利率市场化的经济学分析》,秦黎,《今日财富》,2011年1月,ISSN1009-8585

我国信用卡业务发展策略研究作者:

学位授予单位:秦黎首都经济贸易大学

本文链接:http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_D178974.aspx

范文五:我国私人银行业务发展策略研究

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

我国私人银行业务发展策略研究

作者:李柳景 金晓杰

来源:《商情》2016年第19期

摘要:近几年,随着中国经济的迅速增长,中国居民的财富大幅提升,国内私人银行也开始迅速发展。在中国这个新兴市场,私人银行业务具有相当大的市场潜力和发展空间,我国商业银行也相继推出了私人银行业务。对私人银行业务概念以及我国发展现状进行了阐述,并通过理论分析展现目前中国市场需求情况,同时,剖析了当前呈现出的问题,并提出了有针对性的对策建议。

关键词:私人银行业务 发展现状 发展策略

1我国发展私人银行业务的必要性

1.1私人财富增长促使商业银行私人银行业务拓宽发展空间

根据麦肯锡2012年关于中国私人银行市场报告调查数据显示,私人银行全球总资产规模将从2010年的35万亿美元增长到2015年的53万亿美元,而亚洲私人银行市场将成为最具潜力的市场,这其中,中国贡献的份额将超过50%,中国市场的巨大需求无疑将推动整个亚洲私人银行市场的发展。根据《2013中国私人财富报告》显示,中国高净值人群的规模正在逐年扩大。中国私人财富快速增长,2012年末中国个人可投资资产总额约83.1万亿元。我们所关注的大众富裕阶层人群在近两年内有着飞速增长。2010年我们这一阶层人数达到了794万人,到了2012年达到了1026万人,2013年底达到约1202万人。同时,大众富裕阶层掌握的私人财富也在快速增长,占私人财富总额的比例逐渐走高,2010年~2012年将分别达到15.5%,16.1%及16.4%,大众富裕阶层的人均可投资资产维持在133万元左右。

从长期来看,我国个人财富的未来增长空间巨大,挖掘中国私人银行市场存在的需求也是顺利推动私人银行业务发展的先决条件,私人银行业务蕴藏着巨大的发展空间,私人银行业务必将成为寻求业务突破的新领域。

1.2私人银行业务成为商业银行新的利润增长点

近几年来,金融危机、利率市场化改革给各银行带来了许多考验和挑战,随着银行业竞争的不断加剧,存贷差将逐渐缩小,极大的削弱了我国银行业赖以生存和发展的传统垄断利润,商业银行必须在激烈的竞争中寻找新的利润增长点。

在金融风暴的冲击下,原来无限风光的金融巨擘也受到了很大的创伤,但也有一些金融业务相对而言所受危机的影响并不大。其中首屈一指的就是私人银行业务,在金融市场低迷期间,私人银行业务的收入水平虽然大幅下降,但全世界90%以上的私人银行在金融危机的背景下依然创造了利润,并且私人银行业务能够根据外部商业环境的变化,适时进行运营模式的调

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